MRU – Dezvoltarea resurselor umane în cadrul Piraeus Bank

Posted by Strainu on March 26, 2010
Referate, Romana

Descriere: Dezvoltarea resurselor umane în cadrul Piraeus Bank
Materie: Managementul Resurselor Umane
Referat făcut la master (Managementul Informatizat al Proiectelor, ASE).

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE CIBERNETICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ
MASTER: MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Proiect MRU
Dezvoltarea resurselor umane in cadrul Piraeus Bank

Cuprins
1 Prezentare Piraeus Bank    3
1.1 Prezentare generală    3
1.2 Istoricul societăţii     3
1.3  Piraeus Bank în România    4
2 Structura organizatorică şi relaţiile ierarhice Piraeus Bank    5
3 Organigrama Piraeus Bank România    9
4 Politici de resurse umane    11
5  Strategii de dezvoltare a resurselor umane     12
5.1 Canale de comunicare pentru angajaţi    12
5.2 Strategii de integrare a resurselor umane    12
5.3 Oportunităţi de training şi dezvoltare     12
6 Sistemul de evaluare şi recompensare a angajaţilor    14
7 Concluzii, limite şi propuneri    16
7.1 Concluzii    16
7.2 Limite    16
7.3 Propuneri    16
8 Bibliografie    18

1 Prezentare Piraeus Bank
1.1 Prezentare generală

Denumirea: PIRAEUS BANK S.A.
Forma juridică a băncii: Societate pe acţiuni ce îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române, aplicarea cu stricteţe a regulamentului valutar impus de BNR şi cu propriul statut.
Sediul central: B-dul Carol I, nr. 34-36, sector 2, Bucureşti.
Durata societăţii este nelimitată începând cu data înregistrării în Registrul Comerţului. Numărul de înmatriculare în Registrul Comerţului este J40/1441/1995, înregistrată la Registrul Bancar nr: 37114104101.
Capitalul social al băncii este de 40.000.720 ron
Telefon: sediul cental – 021/250.67.98 – Bucuresti
E-mail: office@piraeusbank.ro  www.piraeus.ro
Obiectul de activitate: Cuprinde efectuarea în nume propriu şi în cel al clienţilor de operaţiuni financiar bancare în ţară şi în străinătate, precum şi alte activităţi legate de acestea în limitele reglementărilor legale în vigoare (atrage economiile persoanelor fizice, deschide conturi curente şi efectuează operaţiuni de cont curent în favoarea clienţilor, contractează credite în lei, cumpără şi vinde valută, emite cecuri bancare şi alte efecte de comerţ).

1.2 Istoricul societăţii
Fondată în 1916, Piraeus Bank a trecut printr-o perioadă în care a fost proprietatea şi a fost condusă de către Stat (1975-1991) înainte să fie privatizată în decembrie 1991. De atunci, a crescut continuu ca mărime şi activităţi.
Pe parcursul creşterii sale organice, Piraeus Bank a făcut o serie de mişcări strategice cu scopul consolidării unei prezenţe puternice pe piaţă. Astfel, în 1998, Banca a absorbit activităţile Chase Manhattan din Grecia, a preluat controlul intereselor în Macedonia-Thrace Bank şi a preluat banca specializată Credit Lyonnais Hellas.
La începutul lui 1999, Banca a preluat Xiosbank şi a absorbit activităţile National Westminster Bank Plc din Piraeus Bank Cyprus şi  în Egipt cu 54 de sucursale ale Piraeus Bank Egipt.
Principalele obiective strategice ale Piraeus Bank Group sunt: creşterea cotei de piaţă în Grecia şi în Balcani, îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi satisfacţiei clienţilor, crearea de produse inovative, întărirea poziţiei Grupului pe piaţă de retail banking şi finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii, consolidarea Grupului în sectoarele management proprietăţilor şi asigurărilor bancare şi, în cele din urmă, întărirea profitabilităţii în vederea unei creşteri constante ale valorii acţionarilor.
La începutul lui 2002, Piraeus Bank a preluat Hellenic Industrial Development Bank (ETBAbank) de la Statul Grec, crescând astfel baza de capital a Grupului şi cota de piaţă a acesteia. ETBAbank a fost absorbită cu succes de către Piraeus Bank în decembrie 2003.
De asemenea la începutul lui 2002, un acord de alianţă strategică pentru piaţa Greciei a fost semnat între Piareus Bank Group şi Grupul Internaţional bancar  şi de asigurări ING Group. La începutul lui 2005, Piraeus Bank Group, implementându-şi strategia de expansiune în pieţele Europei de Sud-Est, a preluat Eurobank din Bulgaria, întărindu-şi prezenţa în Bulgaria, pe măsură ce intra pe piaţă Serbiei prin preluarea Atlas Bank. Astăzi, Piraeus Bank conduce un grup de companii care acoperă toate activităţile financiare şi bancare de pe piaţă Greciei (banca universală).
Piraeus Bank posedă expertiză de valoare în particular  în ariile de retail banking, întreprinderi mici şi mijlocii, pieţe de capital şi de investiţii, leasing şi finanţarea sectorului de shipping. Aceste servicii sunt oferite prin reţeaua de sucursale ale băncii şi de asemenea prin reţeaua de electronică bancară a Winbank. Aceasta a fost lansată la începutul anului 2002, ca un serviciu bancar electronic complet în Grecia, oferind un set complet de servcii prin 4 canale diferite de distribuţie (internet, telefonie mobilă, call centre şi ATM-uri).
Nivelul excelent al serviciilor Winbank a atras un număr de premii şi distincţii, în timp ce Winbank a fost singurul serviciu de e-banking din Grecia certificat cu ISO 9001:2000. Piraeus Bank Group are o prezenţă internaţională în plină creştere, concentrată în principal în Europa de sud-est, dar şi în centrele financiare din Londra şi New York. În particular, Grupul este prezent în Statele Unite prin Marathon Bank, cu sediul în New York (în ianuarie 2004 a absorbit de asemenea Interbank NY), având 10 sucursale, având o sucursală Piraeus Bank în Londra, una  în Albania, prin Tirana Bank cu 25 de sucursale, în România prin Piraeus Bank cu 25 sucursale, în Bulgaria cu 13 sucursale ale Piraeus Bank şi 50 unităţi ale Eurobank şi în Serbia cu 11 sucursale ale Atlas Bank.
Direcţia fundamentală a politicii Grupului în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane se bazează pe un management eficient al resurselor umane, ducând la crearea unei echipe de personal bine pregătite şi dedicate, capabile să funcţioneze în mediul bancar competitiv al EU. La sfârşitul lui septembrie 2008, Grupul avea o echipă de angajaţi care număra 14.376 oameni.
La sfârşitul lui septembrie 2008, Piraeus Bank Group avea o reţea de 868 sucursale (355 în Grecia şi 513 în străinătate), iar capitalul său se ridica la 3,356 mil. Euro. Valoarea depozitelor clienţilor şi bonurile de retail se ridică la 31,597 mil. Euro, împrumuturile se ridică la 38.936 mil. Euro şi total active valorează 52,859 mil. Euro.

1.3  Piraeus Bank în România
Industria bancară a României este una din sectoarele de primă linie ale economiei româneşti, reuşind să se adapteze foarte rapid la standardele europene şi totuşi să asigure o infrastructură financiară solidă capabilă să susţină o dezvoltare sănătoasă pentru restul economiei.
Eforturile Băncii Naţionale a României de a crea un puternic cadru legal pentru sistemul bancar, de a asigura coordonarea şi supervizarea strictă a băncilor şi a politicilor de creditare şi totodată de a implementa şi îmbunătăţi procedurile de plată au ajutat la purificarea sistemului de băncile ineficiente şi la crearea unui cadru propice pentru o evoluţie competitivă.
Pe lângă toate acestea interesul investitorilor străini asupra mediului bancar local s-a manifestat mai devreme decât asupra altor industrii deoarece segmentul bancar, aflându-se sub supravegherea Băncii Naţionale a României a avut un statut relativ independent de influenţele guvernamentale, neumbrită de ramura politică.
Mai mult, interesul crescut într-unul din domeniile economiei cu cele mai mari lichidităţi a furnizat sprijinul necesar din partea investitorilor străini. Băncile străine s-au gândit la stabilirea în România şi la asigurarea unei creşteri într-o piaţă de tip oligopol fie prin competiţie calitativă – produse mai ieftine sau mai bine dezvoltate – sau cantitativă prin extinderea reţelei de sucursale, sau chiar ambele.
Pentru acest an, Piraeus Bank România anticipează o extindere rapidă şi profitabilă, prin intermediul creşterii organice şi al achiziţiilor, în contextul adaptării la oportunităţile de pe piaţă. În acest moment, Piraeus Bank are o reţea de 130 de sucursale acoperind toate judeţele ţării.
Unul dintre obiectivele îndrăzneţe ale Piraeus Bank România pentru anul 2008 este dezvoltarea reţelei de sucursale astfel încât numărul acestora să atingă 180 de sucursale la sfârşitul anului, concentrându-se pe oraşele cu număr mediu de până în 25.000 de locuitori.
Piraeus Bank România şi Top Managementul băncii  au fost onoraţi recent cu o serie de  distincţii pentru evoluţiile pozitive înregistrate:
Noiembrie 2007 – Piraeus Bank  a făcut parte din Topul Capital “100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi”.
Decembrie 2007 – Piraeus Bank a primit distincţia “Banca anului” oferită de revista Piaţa Financiară.
Februarie 2008 – Mr. Stavros Lekkakos, Preşedinte şi CEO Piraeus Bank România a fost laureat cu distincţia “Most Admired Business Leader” oferită de revista Bucharest Business Week.
Februarie 2008 – Piraeus Bank a fost laureată cu distincţia “Cea mai dinamică creştere a reţelei” oferită de Nine o’Clock.
Februarie 2008 – Piraeus Bank România a primit o importantă distincţie publică pentru platforma sa de e-internet banking, Piraeus Online Banking.
Aprilie 2008 – Piraeus Bank a ocupat locul al 3-lea pe retail în topul celor mai bune produse  realizat de revista Capital.
Mai   2008 – Piraeus Bank a ocupat locul al 6-lea printre băncile cu evoluţia cea mai dinamică în 2007, realizat de Business Week.

În cadrul Piraeus Bank  Group îşi desfaşoară activitatea şi Piraeus Bank Leasing, Piareus Bank Securities, Piraeus Insurance Reinsurance Broker, Piraeus Real Estate.

2 Structura organizatorică şi relaţiile ierarhice Piraeus Bank
Organizarea băncii, ca firmă comercială realizând activităţi specifice, se concretizează în constituirea acesteia ca unitate de decizie, printr-o abordare sistemică a elementelor componente, definite prin variabilele funcţionale şi relaţionale în cadrul unei structuri apte să asigure activitatea convergentă, sinergică a elementelor componente. În acest sens, componentele organizatorice ale băncii vor avea un comportament interdependent în cadrul băncii, ca întreg, în perspectiva realizării obiectivelor şi îndeplinirii funcţiilor băncii.
Structura organizatorică a unei bănci comerciale e evidenţiată pe 2 niveluri:
1.structură pe orizontală;
2.structură pe verticală.
Structura pe orizontală este legată de cele 4 funcţii principale pe care le îndeplineşte şi care se concretizează în compartimente distincte (direcţii).
Cele 4 funcţii sunt :
funcţia de conducere generală – care asigură managementul bancar şi orientarea de ansamblu a activităţii acesteia;
funcţia comercială – care asigură cadrul relaţiilor cu clienţii;
funcţia de execuţie – asigură finalizarea operaţiunilor specifice activităţii bancare generate de funcţia comercială;
funcţia administrativă – asigură buna realizare a tuturor celorlalte funcţii.
Corespunzător celor 4 funcţii la nivelul centralelor băncilor comerciale există mai multe direcţii, iar în cadrul acestora mai multe servicii care duc la îndeplinirea politicile băncilor respective (ex. direcţia comercială, de credite şi operaţiunile de piaţă, de resurse umane, de credit şi control intern etc.).
Structura pe verticală a unei bănci comerciale e asigurată de reţeaua teritorială a acestora şi are în componenţa centrală bancară sucursalele, agenţiile şi punctele de lucru.
Relaţiile ce au loc între unităţile ce aparţin aceleiaşi societăţi bancare privind operaţiunile cu clientela se numesc decontări intrabancare, iar cele ce se stabilesc între unităţile bancare ce aparţin societăţilor bancare diferite se numesc decontări interbancare.
Decontările interbancare se evidenţiază cu ajutorul a 3 conturi :
111 = “cont curent la Banca Naţională”
121 = “cont de corespondent la bănci” =”NOSTRO”
122 = “cont de corespondent ale băncilor” =”LORO”.
Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratată într-o triplă perspectivă:
perspectiva iererhică, subcoordonativă, prin care banca este structurată pe nivele iererhice, organizarea vizând atât conducerea băncii, cât şi activităţile operaţionale, executive, care asigură realizarea produselor şi seviciilor băncii;
perspectiva funcţională, prin care banca este organizată conform funcţiunilor băncii, atributele conducerii fiind ataşate diferenţiat fiecărei funcţiuni (productivă, financiară, comercială, etc.);
perspectiva configuraţională, prin care banca este organizată pe centre operaţionale (centrala, sucursala, filiala, agenţia, oficiu), în cadrul fiecărui centru realizându-se selectiv funcţiunile băncii şi atributele conducerii, organizarea în această perspectivă generând reţeaua bancară.
Cele trei perspective organizatorice considerate în interdependenţa lor constituie arhitectura băncii, evidenţiată prin organigrama acesteia, în cadrul cărei sunt relevate nivelele organizatorice, centrele operaţionale, compartimentele funcţionale, relaţiile dintre acestea (de autoritate, de coordonare, de colaborare, de informare, etc.), precum şi paramentrii definitorii ai fiecărui element organizatoric (atribuţii, competenţe, responsabilitaţi).
În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate evidenţia prioritar o anumită categorie de relaţii:
1.Relaţiile ierarhice, de subordonare, organizarea centrându-se pe activitatea de conducere caracterizată prin decizie, coordonare şi control.
Conducerea, administrarea şi controlul băncii sunt realizate printr-o ierarhie subordonativă a organismelor de conducere, cărora le sunt ataşaţi parametri specifici de conducere (atribuţii, competenţe, responsabilităţi), caracteristică fiind autoritatea de decizie.
Elementele organizatorice ale organigramei ierarhice sunt următoarele:

a)Adunarea generală a acţionarilor;
b)Consiliul de Administraţie;
c)Comitetul de direcţie sau de conducere;
d)Preşedintele şi vicepreşedintele.

La nivelul conducerii băncii sunt constituite organisme specializate care asigură realizarea integrării şi armonizării unor activităţi, orientate pe obiective specificare (Comitetul de risc, Comitetul de credit, Comisia de cenzori, Controlul intern, etc.).
Conducerea curentă a băncii este exercitată de preşedinte, vicepreşedinte, dar şi de şefii diviziilor, departamentelor şi direcţiilor funcţionale.
Daca preşedintele răspunde de desfăşurarea, în condiţii optime şi profitabile, a întregii activităţi a băncii, vicepreşedintele îndeplineşte atribuţii însoţite de competenţe şi responsabilităţi corespunzătoare, referitoare la coordonarea unor departamente funcţionale sau centre (unităţi) operaţionale – sucursale, filiale, agenţii.
2.Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţi specifice băncii, generatoare de produse şi servicii, şi în acest sens constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcţii divizii, departamente) care realizează operaţiuni bancare caracterizate prin omogenitate, interdependenţă şi finalitate.
În funcţie de dimensiunile băncii şi specialitatea acesteia, activităţile şi operaţiunile pot fi realizate fie în cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul băncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri.
Organigrama funcţională este flexibilă şi diferă de la bancă la bancă, chiar pentru aceeaşi bancă ea putându-se modifica în funcţie de strategia băncii, de natura şi volumul activităţilor desfăşurate.
Principalele compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de casierie, de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatică, de relaţii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic.
Compartimentele funcţionale la nivelul centralei băncii au atribuţii în domenii precum:
elaborarea şi avizarea normelor metodologice;
îndrumarea şi controlul centrelor (unităţilor) operaţionale;
realizarea de studii, analize, evaluări, etc.
3.Relaţiile configuraţionale, organizarea concretizându-se în reţeaua teritorială a băncii, evidenţiind o structură în reţea a băncii, în cadrul căreia subordonarea este însoţită  de autonomie, autoritate de responsabilitate.
Structura reţelei de unităţi a băncii în profil teritorial (naţional şi transnaţional) este:
centrala
sucursala
filiala (subordonată fie sucursalei, fie centralei)
agenţia (subordonată fie filialei, fie sucursalei)

Centrele operaţionale (sucursala, filiala, agenţia) sunt unităţi cu sarcini operative, cu competenţe şi responsabilităţi relative limitate, neavând personalitate juridică. Acestea au relaţii directe cu clienţii din raza de activitate (atât persoane juridice, cât şi persoane fizice).
Configuraţia în reţea a organizării băncii evidenţiază atât autonomia centrelor operaţionale, cât şi convergenţa activităţilor acestora în cadrul băncii ca întreg.
În acest sens, comparativ cu organigrama ierarhică, unde decizia este acordată prin delegare, cu organigrama funcţională, unde derivă din specificul activităţilor (competenţa profesională), în cadrul organigramei configuraţionale competenţele decizionale sunt distributive, vizând fie un anumit volum de activitate, fie o anumită dimensiune a responsabilităţii.
În perspectiva configuraţională, Centrala are aproape exclusiv atribuţii de coordonare; treptat, prin deplasarea spre agenţii şi oficiu, ca centre oparţionale exclusiv de execuţie, atribuţiile de coordonare se diminuează.
Perspectiva configuraţională evidenţiază rolul major al sucursalei, atât în calitatea sa de coordonator al activităţilor celorlalte unităţi operaţionale, cât şi în cea de operator, în sfera creditării, decontării, etc., sucursala dispunând, de regula, de o largă autonomie operativă şi de gestiune, în cadrul acesteia activitatea bancară desfăşurându-se într-o structură funcţională adecvată dimensiunii teritoriale.
Dacă filialele sunt unităţi teritoriale  operative ale băncii cu o relativă autonomie de gestiune, agenţiile şi oficiile sunt puncte de lucru ale sucursalelor sau filialelor, direct sobordonate acestora, constituindu-se în scopul apropierii de clienţi.
Una dintre activităţile esenţiale ale băncii, care reclamă o organizare adecvată şi eficientă, este activitatea de creditare (de fapt, o funcţie distinctă a băncii).
Conform strategiei şi principiilor manageriale, banca stabileşte competenţele ierarhice, funcţionale şi configuraţionale în domeniul apropierii, avizării şi acordării creditelor.
În funcţie de dimensiunile băncii, de reţeaua acesteia, ofiţerii de credite realizează diferenţiat setul de operaţiuni implicate în acordarea creditului.
Totodată, în perspectiva configuraţională, sunt constituite compartimente sau organisme distincte implicate în diferitele etape ale procesului de creditare, precum: serviciul de credite, comitetul de credit, departamentul de credit, comitet de risc.
Sarcinile şi competenţele acestor elemente organizatorice vizează activităţi de analiză, revizuire, rescadenţare, îndrumare, urmărire şi control, informare, etc.
În cadrul organigramei, cele trei perspective organizaţionale sunt reprezentate prin trei blocuri:
A – Relaţiile ierarhice
B – Relaţiile funcţionale
C – Relaţiile configuraţionale
Predominanţa unui anumit tip de relaţii în fiecare bloc al organigramei nu înseamnă eliminarea celorlalte, ansamblul de relaţii din fiecare bloc căpătând caracteristicile celor predominante.
Blocul C, al relaţiilor configuraţionale, evidenţiază structura în reţea a centrelor operaţionale în profil teritorial, în cadrul fiecărui centru existând relaţii ierarhice, de conducere, şi funcţionale, prin compartimentele structurii organizatorice ale fiecărui centru (sucursale, filiale, agenţii).
De asemenea, între blocul C şi blocul A sunt manifestate relaţii iererhice de autoritate, caracterizate în actele de decizie şi coordonare exercitate de elementele organizatorice ale blocului A (de la Adunarea generală până la vicepreşedinte), precum şi de elementele organizaţionale de stat major (Comitetul de risc, Comitetul de credit, etc.).
Pe de altă parte între blocul C şi blocul B sunt manifestate relaţii funcţionale, prin care compartimentele funcţionale, de specialitate, ale Centralei Băncii îndrumă, coordonează metodologic, analizează centrele operaţionale, teritoriale, care cuprind şi acestea, în structura lor organizatorică, compartimente funcţionale similare Centralei Băncii, însă mult simplificate, în funcţie de dimensiunile unităţii teritoriale.

Conducerea băncii este formată din:

Dl. Stavros Lekkakos – Chairman of The Board, Piraeus Bank România
Dl. Catalin Parvu – Director General Executiv
Dl. Michalis Lachanas – Director General Adjunct
Dl. Nikolaos Cheinoporos – Director General Adjunct
Dl. Emanuel Odobescu –  Director General Adjunct

Şefi de departamente:

1.Dept. financiar si administratie – Dl. Dimitris KARIOTIS
2.Dept. contabilitate – D-na Lucica PADURARU
3.Dept. de relatii internationale – D-na Alice UTA
4.Dept. trezorerie – Dl. Nikolaos KHEINOPOROS
5.Dept. marketing – Dl. Constantin DEGERATU
6.Dept. credite – Dl. Spiridon KAKOURAS
7.Dept. resurse umane – D-na Gabriela CONSTANTINESCU
8.Dept. juridic – Dl. Ciprian CHIOREAN
9.Dept. vanzari – Dl. Marian CIUREA
10.Dept. carduri – Dl. Adrian CHICHITA
11.Dept. audit intern – D-na Angela ANGELESCU
12.Dept. IT – Dl. Florin ZAMFIR

3 Organigrama Piraeus Bank România
Figura nr 1. Organigrama Piraeus Bank România

Figura nr 2. Organigrama departamentului de HR Piraeus Bank

4 Politici de resurse umane
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizaţiei, orientează activitatea fiecărui angajat. Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi:
Integrarea managementului resurselor umane în managementul societatii;
Obţinerea adeziunii întregului personal;
Asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
Recunoaşterea performantelor angajatului si premierea acestuia;
Posibilitatea de dezvoltare continua a competentelor profesionale ale angajatilor;
Existenta programelor speciale pentru formarea profesionala;
Angrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.
Politica de resurse umane a Piraeus Bank România este creată în acord cu politica strategică a organizaţiei. Astfel, recrutarea, instruirea şi programele de recompensare au vizat atragerea şi dezvoltarea angajatilor cu abilităţi şi atitudini convergente obiectivelor propuse.
Direcţia fundamentală a politicii Grupului Piraeus Bank, în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane, se bazează pe un management eficient al resursele umane, ducând la crearea unei echipe de personal bine pregătite şi dedicate, capabile să funcţioneze în mediul bancar competitiv. La sfârşitul lui septembrie 2008, Grupul Piraeus Bank avea o echipă de angajaţi care număra 14.376 oameni. Aspectele politicii de resurse umane, luate în considerare, sunt:
1.Atitudine – angajaţii trebuie să gândească pozitiv, să fie deschişi spre nou – schimbări, implicaţii, să dovedească o curiozitate euristică, sa fie performanţi, responsabili;
2.Susţinere – referitor la susţinerea psihologică, relaţiile interpersonale bazate pe colaborare şi cooperare;
3.Capacitate – cunoştinţe teoretice, aptitudini, deprinderi;
4.Formare şi dezvoltare personală şi profesională – identificarea obiectivelor personale cu obiectivele organizaţiei, satisfacerea nevoilor de autoîmplinire/realizare personală, satisfacerea nevoi de prestigiu/de stimă, posibilităţi de promovare internă pe baza unor proceduri şi evaluări obiective.
Pentru a-şi atinge obiectivele, managementul Băncii este conştient că, într-un mediu în care toate băncile se extind foarte rapid, nu experienţa este cel mai important criteriu de alegere a noului angajat. Politica adoptată de Bancă privind profilul noilor angajaţi, presupune selectarea acelor persoane care cumulează următoarele calităţi: responsabilitate, flexibilitate, abilitate de lucrul în echipă, comunicarea, mobilitate, dorinţa de a învăţa şi de a-şi îmbogăţi cunoştinţele. De asemenea, se promovează o politică de resurse umane bazată pe corectitudine si şanse egale pentru toti angajaţii, respectând atât opinia acestora cât şi abordarea personală.
5     Strategii de dezvoltare a resurselor umane
La începutul lucrării a fost prezentată o scurtă descriere a activităţii desfăşurate de Piraeus Bank, dar ceea ce dă valoare tuturor acestor lucruri sunt oamenii, angajaţii companiei. Angajarea, păstrarea şi dezvoltarea oamenilor deosebiţi se numără printre priorităţile de vârf ale companiei.
Compania îşi propune ca obiectiv strategic recunoaşterea ca “angajator de elită” pe piaţa forţei de muncă din România. Piraeus are un management al carierei foarte bine dezvoltat ale cărui obiective sunt:

armonizarea obiectivelor organizaţiei cu cele ale angajaţilor
asigurarea atingerii obiectivelor strategice ale organizaţiei
crearea condiţiilor pentru îmbunătăţirea performanţei angajaţilor
maximizarea potenţialului de dezvoltare al angajaţilor
crearea condiţiilor pentru desfăşurarea unui proces de învăţare permanent.

Metodele de dezvoltare şi gestiune a carierei sunt:

1.dezvoltarea abilităţilor şi potenţialului profesional al unei persoane prin instruire şi implicare în experienţe profesionale diverse;
2.îmbogăţirea conţinutului postului – adăugarea unor noi sarcini unui post sau schimbarea unora din sarcinile curente aferente respectivului post;
3.lărgirea conţinutului postului – adăugarea unor noi responsabilităţi unui post cu scopul creşterii complexităţii si /sau creşterii nivelului postului ca o consecinţă a dezvoltării competenţelor persoanei care ocupă acel post;
4.participare la proiecte interdisciplinare care se derulează în cadrul organizaţiei;
5.misiuni pe termen determinat în alte domenii ale organizaţiei, decât cel în care îşi desfăşoară activitatea angajatul – îmbogăţirea experienţei prin lucru pe lângă un manager/ specialist experimentat (coaching, mentoring)
6.rotirea posturilor – mobilitate ocupaţională prin ocuparea unui post pe aceeaşi linie, dar în alt domeniu de activitate din cadrul companiei.

Un element cheie în sistemul de management al carierei este elaborarea planului de dezvoltare individuală (PDI). Acesta se realizează pentru un număr limitat de persoane  care au rezultate excepţionale şi care se încadrează cel puţin în categoria angajaţilor cu potenţial de dezvoltare (acea categorie de angajaţi care au acumulat experienţa specifică şi par să demonstreze capacitatea / potenţialul de a ocupa o poziţie de manager sau upper middle management într-un interval de 1- 2 ani ). Planul specifică etapele de urmat  în carieră de către angajat în condiţiile în care el ar obţine în mod constant rezultate peste targetul stabilit şi constituie un exemplu de urmat pentru echipă.
Piraeus Bank practică procesul de Induction la nivelul Băncii Centrale de la Bucureşti. Acesta constă în organizarea unei vizite pentru noul angajat la Banca Centrală, având ca obiectiv prezentarea tuturor departamentelor şi activităţile specifice fiecăruia. Astfel la apariţia unei probleme noul angajat ştie cui să se adreseze pentru a primi instrucţiunile necesare.
Această strategie a fost un adevărat succes şi este apreciată de către angajaţi ca cel mai bun instrument de integrare la nivel naţional.
Scopul acestui proces este familiarizarea noilor angajaţi cu responsabilităţile şi sarcinile postului, cu echipa şi mediul în care vor lucra, cu misiunea şi obiectivele  declarate ale companiei şi cu o mică parte din cultura organizaţiei (atât cât poate transpărea la primele contacte cu compania angajatoare). Ce se doreşte a se realiza în urma acestui proces de orientare a noului angajat este un start cât mai bun şi mai lin al acestuia în noul post , dar şi un plus de motivare a acestuia – compania dă dovadă de grijă şi atenţie faţă de noul venit, astfel încât acesta să se integreze cât mai bine şi repede în companie / familie. Este practic, un proces similar cu sosirea unui nou membru în familie sau cu primirea unor oaspeţi: se fac toate pregătirile necesare ca aceştia să se simtă cât mai bine.
Orientarea noului angajat trebuie făcută imediat ce acesta a păşit în organizaţie. Nu se recomandă nici un fel de întârziere a acestui proces, de cele mai multe ori pe motiv că nu este timp. De asemenea, durata procesului trebuie adaptată la tipul de organizaţie (dimensiune, misiune), precum şi la tipul de post. De exemplu, un angajat pe postul de project manager va trece printr-un proces de orientare mai îndelungat, comparativ cu o persoană angajată pe postul de asistent. Motivul este acela ca responsabilităţile şi sarcinile postului sunt mult mai complexe în cazul unui project manager.
Subiectele atinse în cadrul unui astfel de proces pleacă tot de la scopul său. Astfel, pe lângă aspectele “tehnice”, care ţin de responsabilităţile şi sarcinile postului, este extrem de important ca noul angajat să ia contact cu cât mai mulţi membri ai echipei, să fie ajutat să înţeleagă cultura organizaţională a companiei, să fie sprijinit în înţelegerea cât mai completă a relaţiilor care există între membri echipei, precum şi a obiectivelor de ordin relaţional / de atitudine / comportamental pe care ar fi bine să şi le însuşească.
Pentru a facilita comunicarea între angajaţi, Piraeus Bank oferă multiple canale de comunicare angajaţilor săi cu scopul de a asigura un flux de informaţii între toate departamentele din cadrul sucursalelor, atât de la niveluri ierarhice superioare către cele inferioare, cât şi invers. Pentru realizarea acestui obiectiv, cu excepţia comunicării directe zilnice, au fost implementate multiple metode şi instrumente de comunicare internă, precum:
Intranet-ul;
Comunicarea individuală sau colectivă prin intermediul e-mail-ului;
“Câştigătorii”, un newsletter intern ce este distribuit tuturor grupurilor de angajaţi;
Evenimente corporate;
Întâlniri individuale sau în grup;
Programe de training;
Evaluarea performanţelor;
Programe interne de asistenţă pentru angajaţi;
Grupuri focus;
Chestionare de satisfacţie a angajaţilor.

Pentru a elabora strategiile de dezvoltare a resurselor umane, la fiecare doi ani, departamentul de HR Piraeus Bank, în colaborare cu consultanţi externi, elaborează un chestionar de satisfacţie adresat angajaţilor prin intermediul căruia au ocazia de a-şi exprima opiniile privind atribuţiile zilnice, climatul de lucru, dar şi percepţia privind cultura organizaţională. Acest chestionar al satisfacţiei angajatului reprezintă angajamentul şi contribuţia personalului Piraeus Bank la elaborarea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane.
Grupul Piraeus Bank utilizează sisteme de evaluare avansate privind resursele umane cu scopul de a alinia performanţa personalului cu obiectivele organizaţiei şi nu în ultimul rând de a recunoaşte contribuţia individuală a angajaţilor. Piraeus foloseşte evaluarea performanţelor angajaţilor săi pentru a-şi rezolva problemele organizaţionale, cum ar fi: obiective confuze, evaluări de decizii subiective, lipsa motivării, lipsa dezvoltării personalului, atitudini incorecte. Prin acest program există posibilitatea reactualizării unui sistem existent sau creării unui nou sistem,  posibilitatea de a identifica competenţe cum ar fi: hotărâre, motivarea celorlalţi, comunicare, stabilirea obiectivelor, orientare către client, organizare şi administrare, creativitate, planificare, luarea deciziei, rezolvarea problemelor, delegare, vânzări, direcţionare şi control, auto-cunoaştere, rezolvarea conflictelor, tehnic, conducere, managementul timpului, ascultare.
Rezultatele aplicării acestui program sunt:
strategia de Resurse Umane în concordanţă cu strategia afacerii
evaluarea nevoilor de dezvoltare în raport cu obiectivele cheie
identificarea potenţialului de dezvoltare a personalului
personal motivat, dedicat şi entuziast
focalizarea instruirii pe nevoile actuale
stabilirea obiectivelor şi a programului de realizare a lor.
Piraeus Bank foloseşte şi evaluarea anuală sau Feedback 360 grade (permite colectarea observaţiilor mai multor categorii de respondenţi cu privire la anumite comportamente observabile, asociate unor competenţe şi pe baza cărora se determină ariile de dezvoltare individuală), este posibilă identificarea punctelor tari şi a domeniilor de dezvoltare, elaborând planuri de acţiune privind consolidarea şi dezvoltarea abilităţilor angajaţilor Piraeus Bank.
Feedback-ul 360 grade este oportunitatea de a vedea „în oglindă” părerea noastră despre noi comparativ cu părerea celorlalţi despre noi. Metoda oferă angajaţilor ocazia de a primi feedback de la manager şi alte 5 până la 8 persoane poziţionate în mod diferit faţă de persoana evaluată (manager direct, colegi pe acelaşi nivel, subordonaţi şi/sau clienţi). Folosit ca o componentă a sistemului de management al performanţei, feedback-ul ajută la înţelegerea modului în care este atinsă performanţa, mai puţin asupra gradului de atingere a acesteia, premisa pe care este construit feedback-ul 360 grade fiind mai mult decât logică: cu cât evaluarea unui angajat se face mai amănunţit şi din mai multe unghiuri, cu atât cresc şansele ca acesta să înţeleagă unde şi cum trebuie să acţioneze în vederea corectării anumitor comportamente sau dezvoltării unor competenţe.
Piraeus Bank investeşte considerabil în programe de training a resurselor umane, elaborând şi implementând acţiuni educaţionale. În anul 2007 s-a investit în programe de dezvoltarea sistematică a unor consilieri specializaţi şi bine pregătiţi şi de asemnea în sporirea capacităţii angajaţilor de a comunica deschis cu clienţii, astfel construind pe termen lung relaţii reciproc avantajoase.
În anul 2007, grupul Piraeus Bank a organizat în total 2090 programe de training (interne şi externe), înregistrând 281 645 ore de training. Statisticile arată că 72% din resursele umane au participat la cel puţin un training şi că s-au înregistrat 34 de ore de training/angajat.
Utilizarea pe scară largă a e-learning-ului este în continuă dezvoltare pentru bancă şi pentru un număr de filiale. Pentru beneficiarul programului, soluţiile de e-learning prezintă următoarele beneficii:
flexibilitate – în condiţiile în care ritmul de business- creşte şi devine din ce în ce mai greu ca oamenii să iasă din producţie pentru a se duce la training, platforma online permite participantului accesul de oriunde, în orice interval de timp, in ritmul propriu.
varietate – soluţiile de e-learning sunt de obicei vaste- arhive de resurse, cu exerciţii gândite pentru toate tipurile de învăţare, glosare de termeni, note culturale, explicaţii gramaticale structurate. Acestea pot fi combinate în moduri variate, aplicabile preferinţelor personale.
controlul procesului – datorită instrumentelor de urmărire,soluţiile online oferă o componentă foarte importantă în învăţarea la adulţi, şi anume controlul propriului proces de învăţare. Prin rapoartele cantitative şi calitative platforma le oferă aceste repere care îi transformă din simpli receptori ai învăţării în “process owneri”.
Pentru trainer utilizarea unei platforme online aduce eficienţă, adaptabilitate şi inovaţie.
În 2007, Piraeus Bank a continuat de asemenea programul de succes de dezvoltare pentru noi directori, finanţând terminarea studiilor a celor 37 de angajaţi selectaţi, studenţi şi absolvenţi universitari, şi, de asemenea, implementarea cursurilor de limbi străine de învăţare pentru angajaţi.
În cele din urmă, accentul pus pe organizarea de programe personalizate de training în domeniile de lucru şi / sau de rotaţie în diverse domenii de lucru a fost menţinută.
Pe parcursul anului 2008 au fost organizate următoarele programe de training intern:
Training Western Union – 5 noiembrie 2008
Programe curs RLA – 25 noiembrie 2008
Training pentru aplicaţia Norkom – 5 iunie 2008.
Tot în anul 2008 au fost organizate şi următoarele programe de training extern:
Academia de management – 1 septembrie 2008
Training- Bussines Planning for Branch Managers – 8 mai 2008
Professional Negotiating Skills – 8 mai 2007
Casieri – 3 aprilie 2008.
6 Sistemul de evaluare şi recompensare a angajaţilor
Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să le gestioneze cât mai bine pentru a-şi realiza obiectivele. În cazul Piraeus, gestionarea performanţei angajaţilor şi utilizarea capacităţilor acestora sunt critice pentru îmbunătăţirea eficienţei Băncii, scopul constând în continua creştere a valorii oferite tuturor stakeholderilor (clienţi, parteneri şi acţionari).
În ceea ce priveşte necesitatea de a stabili criterii comune de eficienţă la nivelul întregii companii şi de a măsura  performanţa şi dezvoltarea potenţialului resurselor umane, Piraeus Bank aplică o serie de sisteme automate de evaluare pentru a măsura performanţele şi a dezvălui competenţe specifice.
Evaluarea performanţei îşi propune măsurarea cât mai obiectivă a rezultatelor individuale şi a nivelului de atingere a obiectivelor companiei. Aceasta se realizează trimestrial la nivel individual prin raportarea activităţii desfăşurate şi compararea cu obiectivele stabilite anterior. Obiectivele sunt concretizate în targeturi trimestriale pentru fiecare post în parte şi în beneficiile corespunzătoare acestuia.
Implementarea unui sistem eficient de evaluare a performanţei este un instrument foarte util aflat la îndemâna managerilor băncii, combinând evaluarea formală şi cea informală în sesiuni anuale sau bianuale de evaluare. Evaluarea formală se realizează bianual prin intermediul unor chestionare electronice ce privesc aptitudinile şi cunoştinţele din domeniul în care lucrează angajatul. Rezultatele acestora sunt ierarhizate şi pot constitui un element de departajare între salariaţi.
Sistemului de evaluare a performanţelor folosit în cadrul băncii analizate prezintă avantaje atât pentru angajat cât şi pentru angajator. Dintre principalele beneficii ale acestui sistem putem aminti:
posibilitatea de a discuta evoluţia profesională cu şeful direct;
managerul poate identifica punctele tari şi cele slabe ale angajatului şi poate sugera diferite modalităţi de îmbunătăţire a performanţei la locul de muncă;
reprezintă un punct de pornire obiectiv în renegocierea/ajustarea pachetului de compensaţii primit de angajat;
managementul companiei dispune de o imagine unitară şi obiectivă asupra îndeplinirii obiectivelor companiei;
motivarea angajaţilor şi implicit scăderea fluctuaţiilor de personal şi mărirea ataşamentului acestora faţă de locul de muncă
dezvoltarea internă a personalului şi urmărirea evoluţiei individuale a fiecărui angajat în parte.
Pentru evaluarea managerilor de toate nivelurile (inferior, mediu şi superior) se foloseşte o metodă apreciată şi modernă de evaluarea a capabilităţilor manageriale: feedback 360°. Această metodă ia în considerare rapoarte venite atât din partea mai multor persoane cu care lucrează cel evaluat:
şeful direct, care are acelaşi rol în evaluarea 360° ca şi în cazul evaluărilor „clasice” folosite pentru ceilalţi angajaţi
cel puţin 2 persoane aflate pe acelaşi nivel ierarhic şi în acelaşi departament (dacă este posibil)
cel puţin 1 subaltern; acesta este ales de comun acord de persoana evaluată şi de managerul acesteia
Pentru persoana evaluată, feedback-ul oferit de către mai mulţi colegi de la diverse nivele ierarhice devine un puternic element motivaţional. Utilizând experienţele şi observaţiile personale, fiecare din cei implicaţi în proces contribuie prin perspectiva sa proprie la rezultatele finale obţinute. Evaluarea de tip 360° este un puternic instrument de dezvoltare personală, evidenţiind ariile critice de dezvoltare şi generând paşii de urmat pentru creşterea profesională ulterioară. Procesul de evaluare 360° este conceput ca un proces continuu care, utilizat la anumite intervale regulate, de obicei anual, indică ritmul de creştere profesională şi abilităţile dezvoltate în timp ca urmare a măsurilor luate.
Acest proces duce astfel la o mai bună performanţă în muncă, crescând productivitatea şi eficienţa muncii, ceea ce are un impact direct asupra succesului companiei în ansamblu. Mai mult, procesul de evaluare de tip feedback 360° este deosebit de util pentru a identifica nevoile de formare specifice angajaţilor supuşi acestei proceduri, în vederea dezvoltării de programe de training mai eficiente.
La terminarea evaluării periodice, în funcţie de punctele forte şi punctele slabe identificate pentru fiecare persoană aflată sub evaluare, este pus la punct un plan de dezvoltare personală ce are scopul de a maximiza utilizarea punctelor tari şi îmbunătăţirea punctelor slabe identificate, astfel încât angajatul să funcţioneze mai eficient în rolul său din cadrul companiei.
Recompensarea angajaţilor se face proporţional cu rezultatele evaluărilor sustinute de aceştia şi implicit cu performanţele lor. Pe lângă salariul de bază, angajaţii mai pot primi anumite prime de obiectiv, precum şi un pachet de beneficii adaptat pieţei bancare locale.
Banca încearcă să păstreze un raport constant între salariile angajaţilor vechi şi cele ale noilor-veniţi pe posturi similare. Aceeași echitate este căutată şi între posturile echivalente din departamente diferite.
Aşa cum am mai precizat în capitolele anterioare, Piraeus susţine dezvoltarea profesională a angajaţilor săi atât prin organizarea de cursuri, dar şi prin plata unor examene de certificare în diferite domenii de interes.
În mod excepţional, banca oferă celor mai buni angajaţi concedii plătite sau alte beneficii ne-băneşti.
Exemplu de evaluare şi recompensare pentru un ofiter de credite: targetul său constă în acordarea în perioada 1 aprilie 2009 – 30 iunie 2009 a unor credite cu ipotecă în valoare totală de 400.000 euro şi a unor credite fără ipotecă în valoare totală de 200.000 euro, cu respectarea regulamentelor interne ale băncii.
Dacă ofiţerul de credite respectiv îşi atinge targetul la sfârşitul trimestrului, acesta va primi beneficiile stabilite, cum ar fi contravaloarea unui salariu lunar brut şi pe termen lung posibilitatea unei renegocieri a salariului.
În cazul neatingerii obiectivelor, salariatul nu este penalizat, ci se urmăreşte stabilirea factorilor ce au dus la neîndeplinirea ţintei. Această abordare evită eventualele nemulţumiri care ar putea apărea, permiţând în acelaşi timp îmbunătăţirea serviciilor companiei prin eliminarea rapidă a factorilor perturbatori.
7 Concluzii
Principalul scop al managementului resurselor umane este de a ajuta autoritatea managerială să ridice nivelul contribuţiei persoanelor care lucrează într-un cadrul organizat la succesul pe termen scurt şi lung al structurii. Principalul obiectiv al Piraeus Bank cu privire la managementul resurselor umane este de a atrage şi menţine angajaţii cu competenţe ridicate, capabili să adere la valorile şi viziunea Grupului. Piraeus Bank România şi-a început activitatea în românia în anul 2000, prin deschiderea de sucursale în ţara şi în bucureşti. un prim obiectiv important a fost atragerea persoanelor cu pregătire şi experienţă în domeniu, capabile să îmbrăţişeze valorile şi viziunea băncii şi să contribuie în mod decisiv la implementarea acestora. Astăzi, Piraeus Bank conduce un grup de companii care acoperă toate activităţile financiare şi bancare de pe piaţă Greciei (bancă universală).
Piraeus Bank posedă expertiză de valoare în particular în ariile de retail banking, întreprinderi mici şi mijlocii (Smeş), pieţe de capital şi de investiţii, leasing. Fiind prezenţa pe piaţă din România din anul 2000, Piraeus Bank a reuşit oferirea unor servicii calitative şi impunerea pe piaţă cu ajutorul celui mai important activ al unei firme: resursa umană.
La sfârşitul lui martie 2009, Piraeus Bank Group avea o reţea de 902 sucursale (358 în Grecia şi 544 în străinătate), iar capitalul sau se ridica la 3,058 € mn. Valoarea depozitelor clienţilor şi bonurile de retail se ridica la 31,023 €  mn, împrumuturile se ridica la 38,575  € mn şi total active valorează 53,757 € mn.
Pe parcursul creşterii sale organice, Piraeus Bank a făcut o serie de mişcări strategice cu scopul consolidării unei prezente puternice pe piaţă. Prin implementarea strategiilor practicate cu succes de Grupul Piraeus Bank în Europa şi adaptarea acestora la piaţă forţei de muncă din România s-au atins obiectivele la nivel naţional. Crearea unui mediu financiar ce permite tuturor salariaţilor “talentati” şi energici să-şi pună în aplicare cunoştintele dobândite şi să se dezvolte profesional reprezintă un element principal al managementului strategic al resurselor umane din cadrul Piraeus Bank, atât în România cât şi la nivel internaţional.
Factorii cheie care, alături de eforturile băncii, contribuie la obţinerea succesului sunt resursele umane capabile să realizeze performanţă şi infrastructura tehnică şi procedurală adaptată mediului financiar care este în mod continuu dezvoltată pentru a susţine activitatea băncii. Managementul resurselor umane este optimizat încontinuu, realizându-se creşterea sentimentului de participare al angajaţilor şi consolidarea viziunii Grupului Pireus Bank, viziune axată pe resursele umane. Direcţia fundamentală a politicii Grupului în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane se bazează pe un management efcient al resursele umane, ducând la crearea unei echipe de personal bine pregătite şi dedicate, capabile să funcţioneze în mediul bancar competitiv al UE. La sfârşitul lunii martie 2009, Grupul avea o echipă de angajaţi care număra 13.935 oameni.
8 Bibliografie
1.Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Cristian Marinas, Irinel Marin, Ramona Puia, Elvira Nica, Managementul resurselor umane. Teorie şi practica, Ediţia a II-a, Ed. Economică, 2008
2.Alecxandrina Deaconu  – Curs Managementul Resurselor Umane MIP
3.www.rubinian.com
4.www.piraeusbank.ro
5.www.piraeusbank.com

Share and Enjoy:
  • Facebook
  • Twitter
  • Identi.ca
  • LinkedIn
  • Reddit
  • Add to favorites

Tags: , , ,

1 Comment to MRU – Dezvoltarea resurselor umane în cadrul Piraeus Bank

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.