TI1 – Proiectarea activității în regim de telelucru în cadrul Piraeus Bank

Posted by Strainu on March 30, 2010
Referate, Romana

Descriere: Proiectarea activității în regim de telelucru în cadrul Piraeus Bank
Materie: Tehnologia Informației 1
Referat făcut la master (Managementul Informatizat al Proiectelor, ASE).

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

PROIECT TI-I
Proiectarea activităţii în regim de telelucru în cadrul Piraeus Bank

Studenţi:
1 Prezentare Piraeus Bank    3
1.1 Prezentare generală    3
1.2 Istoricul societăţii     3
1.3  Piraeus Bank în România    4
2 Structura organizatorică şi relaţiile ierarhice Piraeus Bank    5
3 Funcţiile şi operaţiunile bancare    9
4 Structura informaţională    12
5 Identificarea activităţilor care pot fi trecute în regim de telelucru şi implicaţiile asupra fluxurilor informaţionale (proiectarea intranetului din punct de vedere logic, funcţional)    16
5.1 Activităţi trecute în regim de telelucru    16
5.2 Organizarea intranetului    17
6 Infrastructura TIC (proiectarea fizică a intranetului)    18
6.1 Prezentarea reţelei    18
6.1.1 Pentru legătura Bucureşti – Cluj /Iaşi    22
6.2 Evaluarea costurilor    25
7 Analiza SWOT a telelucrului în Piraeus Bank    27
7.1 Strengths    27
7.2 Weaknesses    27
7.3 Opportunities    28
7.4 Threats    28
8 Graficul GANTT al activităţilor de implementare a proiectului de telelucru    28
9 Concluzii    30
O primă concluzie care se impune este faptul că banca Piraeus România se distinge de celelalte instituţii bancare prezente pe piaţă prin:    30
În ceea ce priveşte derularea activităţilor de către angajaţii organizaţiei Piraeus Bank, un rol primordial îl are intranetul cu informaţiile pe care le conţine şi care vine în sprijinul angajaţilor astfel încât să fie atins obiectivul declarat al companiei şi anume acela de maximizare a profitului. Maximizarea profitului vine ca o încununare a eforturilor depuse de fiecare membru al organizaţiei.    31
Munca în regim de telelucru permite astfel o diversificare a programului de lucru  atrăgând după sine disponibilitatea individului de a vrea să lucreze în domeniul bancar. De asemenea, Banca Piraeus se află pe locul 25 din 100 în ceea ce priveşte companiile unde poţi lucra, ceea ce poate fără doar şi poate este un punct de atracţie pentru noii absolvenţi de studii economice şi nu numai.    31

1Prezentare Piraeus Bank
1.1Prezentare generală

Denumirea: PIRAEUS BANK S.A.
Forma juridică a băncii: Societate pe acţiuni ce îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române, aplicarea cu stricteţe a regulamentului valutar impus de BNR şi cu propriul statut.
Sediul central: B-dul Carol I, nr. 34-36, sector 2, Bucureşti.
Durata societăţii este nelimitată începând cu data înregistrării în Registrul Comerţului. Numărul de înmatriculare în Registrul Comerţului este J40/1441/1995, înregistrată la Registrul Bancar nr: 37114104101.
Capitalul social al băncii este de 40.000.720 ron
Telefon: sediul cental – 021/250.67.98 – Bucuresti
E-mail: office@piraeusbank.ro  www.piraeus.ro
Obiectul de activitate: Cuprinde efectuarea în nume propriu şi în cel al clienţilor de operaţiuni financiar bancare în ţară şi în străinătate, precum şi alte activităţi legate de acestea în limitele reglementărilor legale în vigoare (atrage economiile persoanelor fizice, deschide conturi curente şi efectuează operaţiuni de cont curent în favoarea clienţilor, contractează credite în lei, cumpără şi vinde valută, emite cecuri bancare şi alte efecte de comerţ).

1.2Istoricul societăţii
Fondată în 1916, Piraeus Bank a trecut printr-o perioadă în care a fost proprietatea şi a fost condusă de către Stat (1975-1991) înainte să fie privatizată în decembrie 1991. De atunci, a crescut continuu ca mărime şi activităţi.
Pe parcursul creşterii sale organice, Piraeus Bank a făcut o serie de mişcări strategice cu scopul consolidării unei prezenţe puternice pe piaţă. Astfel, în 1998, Banca a absorbit activităţile Chase Manhattan din Grecia, a preluat controlul intereselor în Macedonia-Thrace Bank şi a preluat banca specializată Credit Lyonnais Hellas.
La începutul lui 1999, Banca a preluat Xiosbank şi a absorbit activităţile National Westminster Bank Plc din Piraeus Bank Cyprus şi  în Egipt cu 54 de sucursale ale Piraeus Bank Egipt.
Principalele obiective strategice ale Piraeus Bank Group sunt: creşterea cotei de piaţă în Grecia şi în Balcani, îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi satisfacţiei clienţilor, crearea de produse inovative, întărirea poziţiei Grupului pe piaţă de retail banking şi finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii, consolidarea Grupului în sectoarele management proprietăţilor şi asigurărilor bancare şi, în cele din urmă, întărirea profitabilităţii în vederea unei creşteri constante ale valorii acţionarilor.
La începutul lui 2002, Piraeus Bank a preluat Hellenic Industrial Development Bank ( ETBAbank) de la Statul Grec, crescând astfel baza de capital a Grupului şi cota de piaţă a acesteia. ETBAbank a fost absorbită cu succes de către Piraeus Bank în decembrie 2003.
De asemenea la începutul lui 2002, un acord de alianţă strategică pentru piaţa Greciei a fost semnat între Piareus Bank Group şi Grupul Internaţional bancar  şi de asigurări ING Group. La începutul lui 2005, Piraeus Bank Group, implementându-şi strategia de expansiune în pieţele Europei de Sud-Est, a preluat Eurobank din Bulgaria, întărindu-şi prezenţa în Bulgaria, pe măsură ce intra pe piaţă Serbiei prin preluarea Atlas Bank. Astăzi, Piraeus Bank conduce un grup de companii care acoperă toate activităţile financiare şi bancare de pe piaţă Greciei (banca universală).
Piraeus Bank posedă expertiză de valoare în particular  în ariile de retail banking, întreprinderi mici şi mijlocii, pieţe de capital şi de investiţii, leasing şi finanţarea sectorului de shipping. Aceste servicii sunt oferite prin reţeaua de sucursale ale băncii şi de asemenea prin reţeaua de electronică bancară a Winbank. Aceasta a fost lansată la începutul anului 2002, ca un serviciu bancar electronic complet în Grecia, oferind un set complet de servcii prin 4 canale diferite de distribuţie (internet, telefonie mobilă, call centre şi ATM-uri).
Nivelul excelent al serviciilor Winbank a atras un număr de premii şi distincţii, în timp ce Winbank a fost singurul serviciu de e-banking din Grecia certificat cu ISO 9001:2000. Piraeus Bank Group are o prezenţă internaţională în plină creştere, concentrată în principal în Europa de sud-est, dar şi în centrele financiare din Londra şi New York. În particular, Grupul este prezent în Statele Unite prin Marathon Bank, cu sediul în New York (în ianuarie 2004 a absorbit de asemenea Interbank NY), având 10 sucursale, având o sucursală Piraeus Bank în Londra, una  în Albania, prin Tirana Bank cu 25 de sucursale, în România prin Piraeus Bank cu 25 sucursale, în Bulgaria cu 13 sucursale ale Piraeus Bank şi 50 unităţi ale Eurobank şi în Serbia cu 11 sucursale ale Atlas Bank.
Direcţia fundamentală a politicii Grupului în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane se bazează pe un management eficient al resurselor umane, ducând la crearea unei echipe de personal bine pregătite şi dedicate, capabile să funcţioneze în mediul bancar competitiv al EU. La sfârşitul lui Septembrie 2008, Grupul avea o echipă de angajaţi care număra 14.376 oameni.
La sfârşitul lui Septembrie 2008, Piraeus Bank Group avea o reţea de 868 sucursale (355 în Grecia şi 513 în străinătate), iar capitalul său se ridica la 3,356 mil. Euro. Valoarea depozitelor clienţilor şi bonurile de retail se ridică la 31.597 mil. Euro, împrumuturile se ridică la 38.936 mil. Euro şi total active valorează 52.859 mil. Euro.

1.3 Piraeus Bank în România
Industria bancară a României este una din sectoarele de primă linie ale economiei româneşti, reuşind să se adapteze foarte rapid la standardele europene şi totuşi să asigure o infrastructură financiară solidă capabilă să susţină o dezvoltare sănătoasă pentru restul economiei.
Eforturile Băncii Naţionale a României de a crea un puternic cadru legal pentru sistemul bancar, de a asigura coordonarea şi supervizarea strictă a băncilor şi a politicilor de creditare şi totodată de a implementa şi îmbunătăţi procedurile de plată au ajutat la purificarea sistemului de băncile ineficiente şi la crearea unui cadru propice pentru o evoluţie competitivă.
Pe lângă toate acestea interesul investitorilor străini asupra mediului bancar local s-a manifestat mai devreme decât asupra altor industrii deoarece segmentul bancar, aflându-se sub supravegherea Băncii Naţionale a României a avut un statut relativ independent de influenţele guvernamentale, neumbrită de ramura politică.
Mai mult, interesul crescut într-unul din domeniile economiei cu cele mai mari lichidităţi a furnizat sprijinul necesar din partea investitorilor străini. Băncile străine s-au gândit la stabilirea în România şi la asigurarea unei creşteri într-o piaţă de tip oligopol fie prin competiţie calitativă – produse mai ieftine sau mai bine dezvoltate – sau cantitativă prin extinderea reţelei de sucursale, sau chiar ambele.
Pentru acest an, Piraeus Bank România anticipează o extindere rapidă şi profitabilă, prin intermediul creşterii organice şi al achiziţiilor, în contextul adaptării la oportunităţile de pe piaţă. În acest moment, Piraeus Bank are o reţea de 130 de sucursale acoperind toate judeţele ţării.
Unul dintre obiectivele îndrăzneţe ale Piraeus Bank România pentru anul 2008 este dezvoltarea reţelei de sucursale astfel încât numărul acestora să atingă 180 de sucursale la sfârşitul anului, concentrându-se pe oraşele cu număr mediu de până în 25.000 de locuitori.
Piraeus Bank România şi Top Managementul băncii  au fost onoraţi recent cu o serie de  distincţii pentru evoluţiile pozitive înregistrate:
Noiembrie 2007 – Piraeus Bank  a făcut parte din Topul Capital “100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi”.
Decembrie 2007 – Piraeus Bank a primit distincţia “Banca anului” oferită de revista Piaţa Financiară.
Februarie 2008 – Mr. Stavros Lekkakos, Preşedinte şi CEO Piraeus Bank România a fost laureat cu distincţia “Most Admired Business Leader” oferită de revista Bucharest Business Week.
Februarie 2008 – Piraeus Bank a fost laureată cu distincţia “Cea mai dinamică creştere a reţelei” oferită de Nine o’Clock.
Februarie 2008 – Piraeus Bank România a primit o importantă distincţie publică pentru platforma sa de e-internet banking, Piraeus Online Banking.
Aprilie 2008 – Piraeus Bank a ocupat locul al 3-lea pe retail în topul celor mai bune produse  realizat de revista Capital.
Mai   2008 – Piraeus Bank a ocupat locul al 6-lea printre băncile cu evoluţia cea mai dinamică în 2007, realizat de Business Week.

În cadrul Piraeus Bank  Group îşi desfaşoară activitatea şi Piraeus Bank Leasing, Piareus Bank Securities, Piraeus Insurance Reinsurance Broker, Piraeus Real Estate.

2Structura organizatorică şi relaţiile ierarhice Piraeus Bank
Organizarea băncii, ca firmă comercială realizând activităţi specifice, se concretizează în constituirea acesteia ca unitate de decizie, printr-o abordare sistemică a elementelor componente, definite prin variabilele funcţionale şi relaţionale în cadrul unei structuri apte să asigure activitatea convergentă, sinergică a elementelor componente. În acest sens, componentele organizatorice ale băncii vor avea un comportament interdependent în cadrul băncii, ca întreg, în perspectiva realizării obiectivelor şi îndeplinirii funcţiilor băncii.
Structura organizatorică a unei bănci comerciale e evidenţiată pe 2 niveluri:
structură pe orizontală;
structură pe verticală.
Structura pe orizontală este legată de cele 4 funcţii principale pe care le îndeplineşte şi care se concretizează în compartimente distincte (direcţii).
Cele 4 funcţii sunt :
funcţia de conducere generală – care asigură managementul bancar şi orientarea de ansamblu a activităţii acesteia;
funcţia comercială – care asigură cadrul relaţiilor cu clienţii;
funcţia de execuţie – asigură finalizarea operaţiunilor specifice activităţii bancare generate de funcţia comercială;
funcţia administrativă – asigură buna realizare a tuturor celorlalte funcţii.
Corespunzător celor 4 funcţii la nivelul centralelor băncilor comerciale există mai multe direcţii, iar în cadrul acestora mai multe servicii care duc la îndeplinirea politicile băncilor respective (ex. direcţia comercială, de credite şi operaţiunile de piaţă, de resurse umane, de credit şi control intern etc.).
Structura pe verticală a unei bănci comerciale e asigurată de reţeaua teritorială a acestora şi are în componenţa centrală bancară sucursalele, agenţiile şi punctele de lucru.
Relaţiile ce au loc între unităţile ce aparţin aceleiaşi societăţi bancare privind operaţiunile cu clientela se numesc decontări intrabancare, iar cele ce se stabilesc între unităţile bancare ce aparţin societăţilor bancare diferite se numesc decontări interbancare.
Decontările interbancare se evidenţiază cu ajutorul a 3 conturi :
111 = “cont curent la Banca Naţională”
121 = “cont de corespondent la bănci” =”NOSTRO”
122 = “cont de corespondent ale băncilor” =”LORO”.
Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratată într-o triplă perspectivă:
a)perspectiva iererhică, subcoordonativă, prin care banca este structurată pe nivele iererhice, organizarea vizând atât conducerea băncii, cât şi activităţile operaţionale, executive, care asigură realizarea produselor şi seviciilor băncii;
b)perspectiva funcţională, prin care banca este organizată conform funcţiunilor băncii, atributele conducerii fiind ataşate diferenţiat fiecărei funcţiuni (productivă, financiară, comercială, etc.);
c)perspectiva configuraţională, prin care banca este organizată pe centre operaţionale (centrala, sucursala, filiala, agenţia, oficiu), în cadrul fiecărui centru realizându-se selectiv funcţiunile băncii şi atributele conducerii, organizarea în această perspectivă generând reţeaua bancară.
Cele trei perspective organizatorice considerate în interdependenţa lor constituie arhitectura băncii, evidenţiată prin organigrama acesteia, în cadrul cărei sunt relevate nivelele organizatorice, centrele operaţionale, compartimentele funcţionale, relaţiile dintre acestea (de autoritate, de coordonare, de colaborare, de informare, etc.), precum şi paramentrii definitorii ai fiecărui element organizatoric (atribuţii, competenţe, responsabilitaţi).
În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate evidenţia prioritar o anumită categorie de relaţii:
A.Relaţiile ierarhice, de subordonare, organizarea centrându-se pe activitatea de conducere caracterizată prin decizie, coordonare şi control.
Conducerea, administrarea şi controlul băncii sunt realizate printr-o ierarhie subordonativă a organismelor de conducere, cărora le sunt ataşaţi parametri specifici de conducere (atribuţii, competenţe, responsabilităţi), caracteristică fiind autoritatea de decizie.
Elementele organizatorice ale organigramei ierarhice sunt următoarele:

Adunarea generală a acţionarilor;
Consiliul de Administraţie;
Comitetul de direcţie sau de conducere;
Preşedintele şi vicepreşedintele.

La nivelul conducerii băncii sunt constituite organisme specializate care asigură realizarea integrării şi armonizării unor activităţi, orientate pe obiective specificare (Comitetul de risc, Comitetul de credit, Comisia de cenzori, Controlul intern, etc.).
Conducerea curentă a băncii este exercitată de preşedinte, vicepreşedinte, dar şi de şefii diviziilor, departamentelor şi direcţiilor funcţionale.
Daca preşedintele răspunde de desfăşurarea, în condiţii optime şi profitabile, a întregii activităţi a băncii, vicepreşedintele îndeplineşte atribuţii însoţite de competenţe şi responsabilităţi corespunzătoare, referitoare la coordonarea unor departamente funcţionale sau centre (unităţi) operaţionale – sucursale, filiale, agenţii.
B.Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţi specifice băncii, generatoare de produse şi servicii, şi în acest sens constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcţii divizii, departamente) care realizează operaţiuni bancare caracterizate prin omogenitate, interdependenţă şi finalitate.
În funcţie de dimensiunile băncii şi specialitatea acesteia, activităţile şi operaţiunile pot fi realizate fie în cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul băncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri.
Organigrama funcţională este flexibilă şi diferă de la bancă la bancă, chiar pentru aceeaşi bancă ea putându-se modifica în funcţie de strategia băncii, de natura şi volumul activităţilor desfăşurate.
Principalele compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de casierie, de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatică, de relaţii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic.
Compartimentele funcţionale la nivelul centralei băncii au atribuţii în domenii precum:
elaborarea şi avizarea normelor metodologice;
îndrumarea şi controlul centrelor (unităţilor) operaţionale;
realizarea de studii, analize, evaluări, etc.
C.Relaţiile configuraţionale, organizarea concretizându-se în reţeaua teritorială a băncii, evidenţiind o structură în reţea a băncii, în cadrul căreia subordonarea este însoţită  de autonomie, autoritate de responsabilitate.
Structura reţelei de unităţi a băncii în profil teritorial (naţional şi transnaţional) este:
centrala
sucursala
filiala (subordonată fie sucursalei, fie centralei)
agenţia (subordonată fie filialei, fie sucursalei)

Centrele operaţionale (sucursala, filiala, agenţia) sunt unităţi cu sarcini operative, cu competenţe şi responsabilităţi relative limitate, neavând personalitate juridică. Acestea au relaţii directe cu clienţii din raza de activitate (atât persoane juridice, cât şi persoane fizice).
Configuraţia în reţea a organizării băncii evidenţiază atât autonomia centrelor operaţionale, cât şi convergenţa activităţilor acestora în cadrul băncii ca întreg.
În acest sens, comparativ cu organigrama ierarhică, unde decizia este acordată prin delegare, cu organigrama funcţională, unde derivă din specificul activităţilor (competenţa profesională), în cadrul organigramei configuraţionale competenţele decizionale sunt distributive, vizând fie un anumit volum de activitate, fie o anumită dimensiune a responsabilităţii.
În perspectiva configuraţională, Centrala are aproape exclusiv atribuţii de coordonare; treptat, prin deplasarea spre agenţii şi oficiu, ca centre oparţionale exclusiv de execuţie, atribuţiile de coordonare se diminuează.
Perspectiva configuraţională evidenţiază rolul major al sucursalei, atât în calitatea sa de coordonator al activităţilor celorlalte unităţi operaţionale, cât şi în cea de operator, în sfera creditării, decontării, etc., sucursala dispunând, de regula, de o largă autonomie operativă şi de gestiune, în cadrul acesteia activitatea bancară desfăşurându-se într-o structură funcţională adecvată dimensiunii teritoriale.
Dacă filialele sunt unităţi teritoriale  operative ale băncii cu o relativă autonomie de gestiune, agenţiile şi oficiile sunt puncte de lucru ale sucursalelor sau filialelor, direct sobordonate acestora, constituindu-se în scopul apropierii de clienţi.
Una dintre activităţile esenţiale ale băncii, care reclamă o organizare adecvată şi eficientă, este activitatea de creditare (de fapt, o funcţie distinctă a băncii).
Conform strategiei şi principiilor manageriale, banca stabileşte competenţele ierarhice, funcţionale şi configuraţionale în domeniul apropierii, avizării şi acordării creditelor.
În funcţie de dimensiunile băncii, de reţeaua acesteia, ofiţerii de credite realizează diferenţiat setul de operaţiuni implicate în acordarea creditului.
Totodată, în perspectiva configuraţională, sunt constituite compartimente sau organisme distincte implicate în diferitele etape ale procesului de creditare, precum: serviciul de credite, comitetul de credit, departamentul de credit, comitet de risc.
Sarcinile şi competenţele acestor elemente organizatorice vizează activităţi de analiză, revizuire, rescadenţare, îndrumare, urmărire şi control, informare, etc.
În cadrul organigramei, cele trei perspective organizaţionale sunt reprezentate prin trei blocuri:
A – Relaţiile ierarhice
B – Relaţiile funcţionale
C – Relaţiile configuraţionale
Predominanţa unui anumit tip de relaţii în fiecare bloc al organigramei nu înseamnă eliminarea celorlalte, ansamblul de relaţii din fiecare bloc căpătând caracteristicile celor predominante.
Blocul C, al relaţiilor configuraţionale, evidenţiază structura în reţea a centrelor operaţionale în profil teritorial, în cadrul fiecărui centru existând relaţii ierarhice, de conducere, şi funcţionale, prin compartimentele structurii organizatorice ale fiecărui centru (sucursale, filiale, agenţii).
De asemenea, între blocul C şi blocul A sunt manifestate relaţii iererhice de autoritate, caracterizate în actele de decizie şi coordonare exercitate de elementele organizatorice ale blocului A (de la Adunarea generală până la vicepreşedinte), precum şi de elementele organizaţionale de stat major (Comitetul de risc, Comitetul de credit, etc.).
Pe de altă parte între blocul C şi blocul B sunt manifestate relaţii funcţionale, prin care compartimentele funcţionale, de specialitate, ale Centralei Băncii îndrumă, coordonează metodologic, analizează centrele operaţionale, teritoriale, care cuprind şi acestea, în structura lor organizatorică, compartimente funcţionale similare Centralei Băncii, însă mult simplificate, în funcţie de dimensiunile unităţii teritoriale.

Conducerea băncii este formată din:

Dl. Stavros Lekkakos – Chairman of The Board, Piraeus Bank România
Dl. Catalin Parvu – Director General Executiv
Dl. Michalis Lachanas – Director General Adjunct
Dl. Nikolaos Cheinoporos – Director General Adjunct
Dl. Emanuel Odobescu –  Director General Adjunct

Şefi de departamente:

Dept. financiar si administratie – Dl. Dimitris KARIOTIS
Dept. contabilitate – D-na Lucica PADURARU
Dept. de relatii internationale – D-na Alice UTA
Dept. trezorerie – Dl. Nikolaos KHEINOPOROS
Dept. marketing – Dl. Constantin DEGERATU
Dept. credite – Dl. Spiridon KAKOURAS
Dept. resurse umane – D-na Gabriela CONSTANTINESCU
Dept. juridic – Dl. Ciprian CHIOREAN
Dept. vanzari – Dl. Marian CIUREA
Dept. carduri – Dl. Adrian CHICHITA
Dept. audit intern – D-na Angela ANGELESCU
Dept. IT – Dl. Florin ZAMFIR

Notă: Pentru a putea fi citită cu uşurinţă, organigrama Piraeus Bank nu a fost inclusă în acest document şi este ataşată ca document Excel.

3Funcţiile şi operaţiunile bancare

O societate bancară este o entitate a cărei activitate indică mai multe funcţii:

1. atragerea de disponibilităţi monetare prin oferta de titluri
2. condiţiile de fructificare avantajoase din punct de vedere al:
remumerării
lichidităţii
siguranţei
3. asigurarea unei circulaţii interne a instrumentelor de plată
4. acordarea de credite clienţilor pentru producţie, investiţii, comercializare pe diferite perioade şi în diferite condiţii
5. diversificarea ofertei de produse şi servicii financiare
6. depozitarea (păstrarea în garanţie) a diferitelor valori depuse la bancă.

Activitatea băncii este reglementată şi supravegheată de BNR ca bancă centrală a statului, care îndeplineşte funcţiile:
– elaborează şi implementează politica monetară, valutară şi de credit în coleratie cu ansamblul politicilor macroeconomice ale statului, cu scopul principal de menţinere a stabilităţii monedei naţionale;
– monitorizează emiterea de bancnote şi baterea de monede;
– reglementează activitatea băncilor comerciale şi supraveghează funcţionarea sistemului bancar;
– efectuează operaţiile bancare pentru guvern;
– administrează rezervele de aur şi devize ale Rominiei;
– urmăreşte eficienţa sistemului de plăti şi îndeplineşte rolul de creditor de ultimă instanţă pentru băncile comerciale aflate în dificultate.

În principal, o banca Piraeus îndeplineşte urmăoarele funcţii:
1.Funcţia de depozit constă în:
efectuarea de operaţiuni de depozit la vedere şi la termen, în cont, cu numerar şi cu titluri, constând în atragerea  resurselor băneşti de la persoane fizice şi juridice, în vederea păstrării şi fructificării lor;
efectuarea de operaţiuni de depozitare şi trezorerie pentru obiecte de valoare aflate în proprietatea persoanelor fizice şi juridice.
2.Funcţia de investiţii constă în:
acordarea de credite în lei şi în valută persoanelor fizice şi juridice din ţară şi străinătate;
participă în calitate de acţionar la înfiinţarea unor instituţii bancare sau nebancare în ţară şi străinătate;
achiziţionează active financiare în nume propriu.
3.Funcţia comercială constă în:
realizarea de încasări şi plăţi, în valută şi în lei, generate de activităţi de export, import, prestări de servicii şi turism intern şi internaţional, operaţiuni cu caracter financiar, necomercial şi alte operaţiuni legate de încasări şi plaţi între persoane fizice şi juridice din ţară şi străinătate;
cumpără şi vinde, în ţară şi în străinătate, valută, efecte de comerţ exprimate în lei şi valută;
efectuează operaţii de scontare şi rescontare a efectelor de comerţ;
efectuează operaţii de schimb valutar şi operaţii de arbitraj pe pieţele monetare internaţionale pe cont propriu sau în numele clienţilor;
participă la tranzacţii externe financiare de plăţi şi de credit, încheie cu bănci şi instituţii financiare străine angajamente şi convenţii de plăţi;
cumpără şi vinde, în ţară şi străinătate, aur şi metale preţioase, monede;
emite efecte de comerţ, bilete la ordin, cambia sau trate, cecuri în favoarea unor beneficiari din ţară şi străinătate;
efectuează operaţiuni de vânzare-cumpărare şi alte operaţiuni cu titluri emise de stat;
prestează servicii bancare, expertiză tehnică, economică şi financiară a diferitelor proiecte, acordă consultanţă şi asistenţă în probleme de gestiune financiară şi evaluare;
organizează lansarea de obligaţiuni, asigură mobilizarea împrumuturilor prin emisiunea de obligaţiuni, garantează emisiunea şi plasează obligaţiunile pe piaţa secundară.

Operaţiunile băncii:
a)Operaţiuni bilanţiere – Constituie în activitatea băncilor comerciale ponderea cea mai importantă în totalitatea activităţilor lor. Se impart în:
Operaţiuni pasive
Operaţiuni active

Operaţiunile  pasive – sunt operaţiuni de atragere a activelor monetare  existente în economie. În structura operaţiunilor pasive sunt:
a.depozitele bancare
la vedere
la termen
b.împrumuturi contractate de băncile comerciale de la banca centrală de emisune
c.împrumuturi de pe piaţa monetară(contractate de la alte instituţii financiare)
d.capitalul propriu al băncilor

a.Depozitele bancare – aceste resurse deţin ponderea principală în totalul resurselor constituite la nivelul unei bănci:
depozite la vedere
depozite la termen

Depozitele la vedere – sumele staţionate în contul curent deschis la bancile comerciale, ele caracterizându-se prin grad înalt de lichiditate. Se pot face plăţi, oricând la cererea clientului fără ca să se solicite un preaviz de retragere a banilor din cont. Sunt purtătoare de dobânzi la vedere (care sunt foarte mici) –nu pot conta pe această sursă pe plasamente pe termen lung, ele nefiind sigure (că sumele vor staţiona în aceste conturi curente).
Depozitele la termen – ponderea cea mai mare şi este cea mai importantă resursă în totalul pasivelor bancare.
Au o scadenţă determinată, cu grad maturitate diferit, evntualele sume care sunt retrase înainte de scadenţă, banca face penalizări (nu mai acordă dobânda la termen ci doar dobândă la vedere, penalizând în acest mod clientul)

b.Împrumuturile contractate la băncile comerciale – băncile comerciale fac apel la resursele băncii naţionale, se refinanţează în cazul în care se confruntă cu lipsă de lichiditate. Banca Centrală are calitatea de împrumutător de ultimă instanţă. Apelul la refinanţare se face de bănci şi pentru a reoptimiza structura portofoliului de titluri pe care-l are fiecare bancă.
Refinanţare se face:
Rescontarea cambiilor (îndeosebi a tratelor)
Cedarea în pensiune cu contract de răscumpărare la scadenţă
Obţinerea de împrumuturi pe gaj de titluri(efecte publice) = operaţiune de bombardare

c.Împrumuturi de pe piaţa monetară
Împrumuturi specifice pieţei interbancare
Dobânda este mai mare
Împrumuturi de trezorerie (pe termen scurt şi foarte scurt)

d.Capitalul propriu are o pondere scăzută în totalul resurselor băncii şi apare un risc de insolvabilitate şi creşte riscul de faliment.
Pentru a se  evita acest fenomen legislaţia bancară prevede anumite plafoane care trebuie respectate pentru asigurarea unui grad normal de capitalizare a oricărei bănci.

Operaţiunile active – operaţiuni de plasament, de utilizare a resurselor mobilizate şi au ca scop obţinerea de venituri.
Se reflectă în activul bilanţier astfel:
Numerar (casa) + rezerve minime obligatorii constituite ca depozite la Banca Centrală
Titluri
Credite
Active corporale.

b) Operaţiuni extrabilanţiere – nu au ca efect o majorare a resurselor bancare şi implicit nu au ca efect o majorare a plasamentelor. Ele sunt generatoare de câştiguri dar şi de riscuri pentru managementul bancar şi au o tendinţă de creştere la nivelul băncilor comerciale

Structură:
1.Operaţiuni de comision – au ponderea cea mai mare.
2.Operaţiuni de mandat – se face în numele băncii şi pentru contul clienţilor.
3.Operaţiuni de vânzare – cumpărare pentru clienţi.
4.Operaţiuni de gestionare – a trezoreriei firmei.
5.Sevicii de informaţii financiare şi preluarea datelor financiare.
6.Servicii de consultanţă – pune la dispoziţia clienţilor documente şi studii financiare.
7.Servicii de comercializare  de softuri bancare şi gestiune financiar–contabilă.
8.Efectuare a plăţilor şi încasare a creanţelor.
9.Asigurarea de servicii bancare la domiciliu (e-banking).

c) Operaţiuni de plăţi – implicarea directă a băncilor în derularea plăţilor în economie e legată de calitatea lor de intermediar financiar.

Există de fapt o legătură directă, nemijlocită între cele mai importante 3 operaţiuni bancare:
1.Operaţiuni de constituire a depozitelor
2.Operaţiuni de creditare
3.Operaţiuni de plăţi.

Calitatea deciziei de creditare şi capacitatea băncilor de a furniza economiei lichidităţile  de care au nevoie şi de care depinde mărimea resurselor (implicit a depozitelor) sunt elemente, factori importanţi de care depinde luna de derulare a plăţilor.
Funcţionarea sistemului de plăţi are  la bază un ansamblu de reglementări în care sunt implicate:
1.Băncile Comerciale
2.Banca Centrală
3.Casele de Compensaţie
4.Agenţii economici (nebancari)
5.Alte instituţii financiare (de asigurare a depozitelor)
6.Moneda şi instrumentele de plată şi de credit.

4Structura informaţională
Băncile care operează într-o ţară împreună cu banca centrală formează sistemul bancar naţional (,,two-tier system”) care, la rândul său, este o parte a sistemului bancar internaţional. Totodată, prin natura activităţii lor, băncile comerciale trebuie să dezvolte şi să întreţină relaţii cu operatori economici din toate domeniile de activitate, inclusiv bancar, şi cu persoanele fizice.
Datorită complexitaţii activităţii bancare, ca şi multitudinii de relaţii ale băncilor cu partenerii de afaceri, atât în interiorul cât şi în exteriorul băncii se formează o serie de fluxuri informaţionale bidirecţionale, importante pentru menţinerea băncii la nivele de performanţă adecvate. În cele ce urmează, se vor aborda aceste fluxuri informaţionale pentru a evidenţia necesitatea cunoaşterii şi stăpânirii lor.
În activitatea sa, banca comercialã lucrează cu clienţi nebancari –persoane fizice şi juridice – cărora le oferă serviciile sale. Întrucât activitatea bancară presupune riscuri în relaţiile cu clienţii, este evident faptul că fluxul informaţional între bancă şi aceştia ocupă un rol primordial în cadrul preocupărilor unei bănci.

• Fluxul bancă-client

Principalele informaţii cu caracter general pe care banca trebuie să le pună constant la dispoziţia clienţilor actuali şi potenţiali se referă, în special la gama de produse şi servicii bancare, costurile produselor şi serviciilor, dimensiunea şi structura reţelei de unităţi, mărimea şi structura capitalului social, gradul de automatizare şi avantajele pe care sistemele informatice şi de telecomunicaţii ale băncii le pot aduce clienţilor. Transmiterea către clienţi a acestor informaţii se face atât prin comunicarea directă la ghişeele băncii sau prin mijloacele electronice specifice e-banking, cât şi prin mass-media sau prin rapoartele anuale pe care băncile le publică.

• Fluxul client-bancă

Dacă în cazul fluxului bancă-client banca este partea activă, ar fi de aşteptat ca respectând simetriile, în cazul fluxului client-bancă, clientul să fie puterea activă. Cu toate acestea, şi în acest caz tot banca este partea activă, în sensul că ea este cea care se ocupă de obţinerea informaţiilor despre clienţi direct de la aceştia sau prin terţi.
Principalele informaţii despre clienţi fac referire la domeniile în care aceştia îşi desfăşoară activitatea, mărimea şi structura capitalului social, acţionariatul, activitatea financiară ale ultimelor exerciţii, activitatea desfăşurată cu alte bănci.
Dezvoltarea şi perfecţionarea sistemelor “electronic banking” au făcut ca în ultimul timp fluxul de informaţii bidirecţional client–bancă să capete valenţe noi. Astfel, sistemele Multicash, eBank s.a. permit ca unele tranzacţii să poată fi ordonate de clienţi direct de la calculatoarele personale care sunt conectate la calculatorul central al bancii, iar informaţiile şi documentele să circule pe cale electronică.
Piaţa financiară şi cea a comunicaţiilor mobile au facut un pas important, prin introducerea serviciului de mobile-banking, SmartTel SMS dezvoltat de compania Universal Card Systems.  SmartTel SMS reprezintă o aplicaţie de SMS banking, cu rol de interfaţă de comunicare între bancă şi clienţii săi, contribuind la optimizarea schimbului de informatii între aceştia. Prin intermediul serviciului SmartTel SMS, utilizatorii, persoane fizice sau juridice, primesc informaţii referitoare la conturile pe care le deţin la băncile care oferă în prezent serviciul. Principalul avantaj pe care îl prezintă serviciul se referă la mobilitate. Serviciul, disponibil 24 de ore din 24, poate fi accesat oricând şi oriunde, informaţiile primindu-se aproape instantaneu pe telefonul mobil sub formă de SMS. Securitatea serviciului şi confidenţialitatea informaţiilor primite sub forma mesajelor scrise este garantată de însăşi cartela SIM a utilizatorului, care asigură identificarea unică în reţeaua GSM a posesorului.

Mobile banking, tehnologia de ultimă oră în ceea ce priveşte furnizarea serviciilor financiare promite să revoluţioneze modul de efectuare a tranzacţiilor. Acest lucru este determinat mai ales de creşterea explozivă a utilizatorilor de telefonie GSM. Analiştii estimează că serviciile de bază de retail banking vor fi urmate de aplicaţii sofisticate de servicii financiare mobile, operaţiuni de bursă şi facilitaţi financiare de tranzacţionare şi comerţ. SmartTel diversifică gama serviciilor oferite, punând la dispoziţia clienţilor săi şi informaţii precum cursul de schimb valutar, istoricul ultimelor tranzacţii din cont, posibilitatea transferului de fonduri dintr-un cont în altul, plata facturilor telefonice direct din cont pe baza unui mesaj SMS transmis către bancă de pe propriul telefon mobil sau transmiterea de mesaje clienţilor cu privire la soldul contului la orice modificare intervenită în cont. Ultima facilitate, şi anume transmiterea de mesaje de tip ,,push” – fără solicitarea prealabilă a clientului – este foarte utilă pentru prevenirea şi identificarea imediată a oricărei tentative de fraudă.
Un produs informatizat şi tot mai apreciat pe piaţa bancară îl constituie serviciul de plăţi rapide Western Union, care permite clienţilor persoane fizice rezidente şi nerezidente, să efectueze transferuri de bani (taxe de şcolarizare, taxe de vize de muncă, taxe de participare la seminarii, conferinţe sau congrese, cheltuieli turistice sau medicale) pe cale electronică, în doar câteva minute şi în orice punct de pe glob. Comisioanele aferente acestui tip de serviciu sunt mai mici decât la un transfer bancar uzual.

• Fluxul bidirecţional bancă – banca centrală

Are caracter specific şi vizează atât setul de reglementări bancare emise de Banca Centrală, obligatorii de respectat pentru băncile comerciale, cât şi setul de informaţii pe care acestea sunt obligate să le transmită Băncii Centrale. Ambele fluxuri se referă în fapt la controlul şi supravegherea de către Banca Centrală a activităţii desfăşurate de băncile comerciale.

• Fluxul bidirecţional bancă – alte entităţi economico-sociale

Nu diferă de cel stabilit în mod normal între o societate comercială şi mediul economico-social înconjurător. O bancă comercială este interesată în cunoaşterea evenimentelor economice, sociale, politice ce pot afecta activitatea sa sau a clienţilor săi. Totodată, prin mijloacele de informare, se prezintă pe sine celorlalţi participanţi la viaţa economică, socială şi politică.
Banca poate externaliza o parte din activităţile sale, cum ar fi :

1) Procesare IT si intretinerea datelor esentiale si a bazelor de date;
2) Activitati de procesare IT legate de sistemul de carduri si exploatarea retelei de ATM-uri si POS-uri;
3) Intretinerea datelor referitoare la client;
4) Administrarea serviciilor de siguranta ale bancii; (Security company);
5) Plati electronice si incheierea tranzactiilor;
6) Evaluarea creditelor;
7) Compliance si activitatea de prevenire a spalarii banilor;
8)  Raportarea situatiei financiare;
9) Tiparirea si transmiterea reglementarilor interne, a materialelor de publicitate sau a altor documente bancare esentiale;
10) Activitatea de audit intern , cu respectarea prevederilor Normei 17/2003 emisa de catre BNR (doar in cazul in care este necesara suplimentarea resurselor departamentului de Audit intern in cadrul misiunilor complexe);
11) Organizarea si tinerea contabilitatii, cu respectarea prevederilor Normei 17/2003 emisa de catre BNR (vezi explicatie de mai sus pct. 10);
12) Activitatea de curatenie;
13) Activitatea de transport valori;
14) Administrare ATM-uri (alimentare cu numerar, intretinere si administrarea retelei);
15) Procesare numerar;
16) Depozitare numerar;
17) Servicii imobiliare si activitati legate de Managementul Proprietatii;
18) Activitati legate de managementul flotei/flota de vehicule ale bancii;
19) Servicii de curierat;
20) Servicii privind mentinerea si stocarea arhivei de documente a bancii;
21) Servicii tip „Travel Desk”.

Alte activităţi în schimb nu pot fi externalizate :

1) Atragere de depozite şi de alte fonduri rambursabile;
2) Contractare de credite, incluzând printre altele: credite de consum, credite ipotecare, finanţarea tranzacţiilor comerciale, operaţiuni de factoring, scontare, forfetare;
3) Servicii de transfer monetar;
4) Emiterea şi administrarea de mijloace de plată, cum ar fi: cărţi de credit, cecuri de călătorie şi altele asemenea, inclusiv emitere de monedă electronică;
5) Emitere de garanţii şi asumare de angajamente;
6) Tranzacţionare în cont propriu sau în contul clienţilor, în condiţiile legii, cu:
– instrumente ale pieţei monetare, cum sunt: cecuri, cambii, bilete la ordin, certificate de depozit;
– valută;
– contracte futures;
– instrumente având la bază cursul de schimb şi rata dobânzii;
– valori mobiliare şi alte instrumente financiar;
10) Administrare de portofolii ale clienţilor şi consultanţă legată de aceasta;
11) Păstrare în custodie şi administrare de valori mobiliare şi alte instrumente financiare;
12) Prestare de servicii privind furnizarea de date şi referinţe în domeniul creditării;
13) Inchiriere de casete de siguranţă;
14) Depozitarea activelor fondurilor de investiţii şi societăţilor de investiţii;
17) Operaţiuni cu metale şi pietre preţioase;
18) Participare la capitalul social al altor entităţi;
19) Activitatea de audit intern;
(Institutiile financiare isi pot externaliza activitatea de audit intern numai unui auditor financiar specializat in auditarea bancilor cu respectarea normelor BNR.
Activitatea de audit intern nu poate fi externalizata in conditiile in care Entitatea, respectiv furnizorul extern de servicii in domeniul auditului intern are si calitatea de auditor financiar al bancii.)
20) Organizarea si tinerea contabilitatii
(Nu este permisa in conditiile in care intre persoanele carora le-ar fi externalizata activitatea de tinere a contabilitatii si auditorul financiar exista legaturi ce afecteaza independenta acestuia in exercitarea mandatului.)
21) Organizarea şi desfăşurarea activităţii juridice curente, în conformitate cu dispoziţiile Legii nr. 514/2003 privind organizarea şi exercitarea profesiei de consilier juridic.
22) Orice alte activităţi care în urma externalizării nu mai pot fi controlate şi desfăşurate în conformitate cu regulile unei practici bancare prudente şi sănătoase

5Identificarea activităţilor care pot fi trecute în regim de telelucru şi implicaţiile asupra fluxurilor informaţionale (proiectarea intranetului din punct de vedere logic, funcţional)
Infrastructura unei bănci este în mod implicit distribuită: pentru o bancă medie sau mare există agenţii în toate oraşele din ţară, uneori chiar şi în sate.
Organizarea clasică a intranetului (dar şi a modalităţii de luarea a deciziilor) unei instituţii bancare este orientat în primul rând către securitate. Cea mai bună metodă de asigurare a acestei securităţi este crearea unui mediu puternic controlat şi minimizarea legăturilor cu mediul exterior. Într-un mediu centralizat (sediul central al băncii, eventual câteva sucursale apropiate şi legate prin infrastructură dedicată de comunicaţii) această soluţie funcţionează foarte bine. Din păcate, scalabilitatea ei este limitată – nicio bancă nu va avea resursele să investească într-o reţea dedicată la nivel naţional, iar luarea unor decizii importante pentru clienţi (decizii asupra creditelor) durează.
Soluţia o reprezintă folosirea unei organigrame descentralizate, în care cât mai multe decizii să fie luate în teritoriu. Bineînţeles, personalul detaşat la sucursale va trebui să aibă în continuare acces la aplicaţiile informatice care rămân la sediul central. Din punct de vedere tehnic, acest lucru se realizează prin infrastructuri închiriate şi crearea unor reţele virtuale private (VPN), împreună cu crearea unor drepturi de acces la intranet în funcţie de locaţia şi funcţia utilizatorului.
5.1Activităţi trecute în regim de telelucru
Trecerea unei bănci în regim de telelucru poate fi împărţită în mai multe etape, care pot fi realizate succesiv, în funcţie de capacitatea de adaptare şi de resursele băncii:
1.trecerea departamentului IT în teritoriu (de exemplu într-un centru de navetă virtuală aflat în sucursalele cele mai importante), pentru a asigura timpi mai mici de intervenţie în cazul unor defecţiuni hardware. La sediul central va fi păstrat numărul minim de angajaţi. Evident, trebuie asigurat accesul angajaţilor la serviciile relevante, cum ar fi sistemul de tichete de suport.
2.trecerea serviciului call-center în regim de telelucru. Deoarece majoritatea angajaţilor din acest domeniu sunt non-tehnici, trebuie creat un pachet de programe care să fie instalate pe calculatorul de acasă cu efort minim din partea angajaţilor. Necesităţile hardware şi de conexiune la internet sunt minime pe partea de client (la angajat). La nivelul sediului central trebuie însă pus în funcţiune un server de VoIP legat la centrala telefonică a băncii.
3.la limită, se poate face trecerea întregului personal din back-office în regim de telelucru. Acest lucru poate părea drastic, însă este fezabil dacă se asigură condiţii de securitate suficiente (de data aceasta nu mai este suficient să se instaleze anumite programe pe calculator, este recomandat să se asigure laptopuri pentru angajaţii trecuţi  în această formă de muncă). Acest proces se poate face gradat, începând cu un proiect pilot, urmat de extinderea treptată la maximul de persoane posibil.
5.2Organizarea intranetului

Din punct de vedere logic, intranetul poate fi văzut ca o mare reţea locală, în care toţi utilizatorii (angajaţii băncii) au acces la toate serviciile oferite. Un exemplu simplu de pagină de gardă pentru intranet este ilustrat în figura de mai sus. Se observă că această pagină oferă acces la  paginile diverselor departamente. În plus, există linkuri directe către paginile de interes pentru desfăşurarea activităţilor (de exemplu pagina BNR).
De asemenea, angajatul are acces la propriu cont de Internet Banking, email şi alte servicii personalizate. Toate aceste servicii sunt la cel mult 2 clicuri distanţă de pagina de gardă a intranetului (http://piraeus-in/), ceea ce dovedeşte că situl a fost conceput respectând recomandările organismelor de standardizare.
Odată cu trecerea unor servicii în regim de telelucru, organizarea intranetului trebuie adaptată la noile cerinţe întărite de securitate şi accesibilitate.
Din punct de vedere al securităţii, angajaţii aflaţi în regim de telelucru nu vor mai avea acces la situl central, pentru a nu oferi unui potenţial atacator informaţii despre toate departamentele  băncii. Pentru ei, pagina de start a intranetului va fi pagina departamentului, sau chiar o pagină personalizată, care să conţină doar aplicaţiile şi informaţiile de care are nevoie în desfăşurarea activităţii. Un efect secundar benefic al acestei reorganizări îl reprezintă reducerea tentaţiilor pentru angajat – nu va mai încerca să vadă cum arată siturile celorlalte departemente pentru că nu va mai avea acces la ele.
Pentru a uşura aceesibilitatea la aplicaţiile băncii (ca cerinţe de lărgime de bandă, lucruri de instalat pe maşina angajatului, etc.) este recomandată trecerea aplicaţiilor la o interfaţă web, accesibilă prin browser. Astfel, aplicaţiile vor deveni parte componentă a sitului web al intranetului. Prin folosirea unor protocoale de securitate (HTTPS, SSH, TLS) se poate asigura o securitate a datelor chiar mai bună decât în cazul în care angajatul al lucra la sediu pe o aplicaţie instalată local, deoarece toate datele sunt stocate pe server, la interfaţă fiind trimise doar datele strict necesare la un moment dat.
6Infrastructura TIC (proiectarea fizică a intranetului)
Organizarea logică a intranetului prezentată în secţiunea precedentă trebuie susţinută de o infrastructură IT pe măsură. În cele ce urmează vom prezenta etapele de alegere a componentelor şi o evaluare a costurilor pentru o reţea simplificată, care ar avea sedii doar în Bucureşti, Cluj şi Iaşi, fiecare centru având câţiva angajaţi. Considerăm că acestă simplificare nu limitează în mod semnificativ complezitatea reţelei, deoarece restul punctelor de prezenţă ale băncii pot să urmeze acelaşi tipic. Evident, în cazul achiziţiei unui număr mai mare de echipamente se pot obţine reduceri seminificative de costuri.
6.1Prezentarea reţelei
Trebuie spus de la început că proiectul propus nu are menirea de a se impune ca cel mai bun prin soluţia oferită. În primul rând, trebuie menţionat faptul că atunci când avem de realizat un proiect pentru o reţea complexă, unde inevitabil avem de ales între mai multe tehnologii, nu există o soluţie unică, şi de multe ori nu putem vorbi despre o „cea mai bună soluţie”. Pentru fiecare situaţie concretă trebuie să avem în vedere preţul maxim pe care ni-l putem permite. Astfel în funcţie de cât putem investi în acea reţea, trebuie găsite tehnologiile care să ofere cel mai bun raport preţ/calitate.
Proiectul îşi propune analiza interconectării mai multor sedii ale unei bănci din punct de vedere tehnico-economic. Firma are sediul central în Bucureşti, un sediu în Iaşi şi unul în Cluj. Astfel, vom propune câteva soluţii de interconectare a sediilor, precum şi soluţii care să ofere Internet, access VPN, VoIP, comerţ electronic sediilor din Bucureşti, Cluj şi Iaşi (în acest proiect vor fi dezbătute doar lucrurile legate de o singură parte a reţelei, celelalte fiind asemănătoare). De asemenea, trebuie să se asigure acces utilizatorilor în regim de telelucru (folosind un home office) şi personalului care face vizite la clienţi (numit în figura de mai jos „Clienţi VPN”.
O imagine generală a reţelei este descrisă mai jos.

O structură bine realizată a reţelei, din punct de vedere al uşurinţei administrării, constă în propunerea unei arhitecturi ierarhice. Aceasta este formată din trei niveluri: acces, distribuţie şi „core”.  La nivelul acces utilizatorii sunt conectaţi, se folosesc switchuri Ethernet de nivel doi şi putem aplica o parte din politicile de securitate ce pot caracteriza o reţea de calculatoare. Nivelul distribuţie separă cele doua niveluri, acces şi „core”, la acest nivel putând fi aplicate politici mai „dure” de securiate. Nivelul „core” este caracterizat prin două lucruri foarte importante redundanţă şi viteză foarte mare de comutare a pachetelor.
Reţeaua este divizată în câteva componente : cele trei părţi discutate mai sus (acces, distribuţie şi „core”), serverele companiei (Enterprise Server Farm), partea de management a reţelei (Management Block) şi partea de „edge” (Enterprise Edge), aceasta fiind latura ce conectează reţeaua de ISP (sau ISP-uri). Fiecare dintre ultimele trei au de asemenea o structură ierarhică, cuprinzând la rândul lor nivelurile de acces si distribuţie.
În imaginea de mai jos sunt prezentate două sedii ale b[ncii (sediul central – Brach Office A şi un sediu secundar – Branch Office B). Sediul central este situat într-o clădire de trei etaje, pe fiecare etaj fiind plasat câte un switch. Tot aici se află şi celelalte două niveluri distribuţie şi core.  Pe fiecare etaj sunt câte 15 utilizatori, împărţiţi pe departamente : Marketing, Financiar, Tehnic şi HR. În departamentul de Marketing sunt 10 angajaţi, în departamentul Financiar sunt 5 angajaţi, în cel Tehnic sunt 25 de angajaţi iar în HR 5 angajaţi. Fiecare angajat va fi pus în switchul plasat la etajul acestuia, având bandă garantată de 10/100MB.
Structura reţelei se bazează pe o arhitectură de tip VLAN (Virtual LAN), pentru o mai usoară gestionare a mutării sau schimbării biroului sau locaţiei fizice a angajatului. Angajaţii din departamentul Marketing sunt în vlan 10, cei din Financiar în vlan 30, cei din Tehnic în vlan 40, iar cei din HR în vlan 50. Pentru fiecare departament există câte un server (sau mai multe) ce asigură servicii specifice, necesare fiecăruia dintre acestea. Serverele sunt puse în VLAN-urile fiecărui departament sau daca este nevoie unul sau mai multe servere pot fi puse în mai multe VLAN-uri pentru a fi accesate de utilizatori ce fac parte din VLAN-uri diferite.
VLAN-urile nu ar trebui să treacă de nivelul distribuţie sau/şi să traverseze „core-ul”. Nivelul distribuţie va separa nivelul acces de core, protejând nivelul acces de anumite întreruperi ale reţelei în diferite părţi sau chiar atacuri. Astfel, broadcasturile vor fi oprite la acest nivel, acestea ne putând ajunge în core sau în alte părţi ale reţelei.
În fiecare sediu există câte un server de web (Apache) ce poate fi accesat doar de utilizatorii locali, un server de baze de date (DB ORACLE) şi un server de autentificare (AAA). Serverul web poate fi accesat de orice angajat din orice departament iar serverul de baze de date poate fi accesat doar de angajaţii din departamentele Financiar, Marketing şi HR. Serverul de autentificare este folosit pentru o mai bună gestionare a resurselor locale disponibile, autentificarea facându-se pe baza unei parole şi a unui « username ». Serverele vor fi situate pe legături de „uplink”, dedicate de 100 Mb sau chiar 1Gb.
Pentru nivelul acces avem nevoie de 45 de PC-uri şi 3 servere dacă dorim să rulăm servicii diferite pe staţii diferite sau putem avea doar un singur server pe care rulează toate serviciile, 48 de cabluri straight şi 3 crossover categoria 5 sau 5e, 4 switchuri fiecare cu câte 24 de porturi, capabile să suporte VLAN-uri.
Pentru fiecare dintre sediile firmei mărimea nivelului acces va depinde de numărul de angajaţi, mărimea locaţiei, etc. În cazul considerat mai sus (sediul central) investiţia poate varia în funcţie de echipamentele, tehnologia folosită. Preţul switchurilor în general variază în funcţie de mărimea backplainului, a numărului de porturi, dacă au management (STP) sau nu, sunt multilayer sau nu. Preţul unui switch Cisco Catalyst 3550 poate varia între 2000$ – 4000$. În schimb am putea folosi swithcuri Catalyst 2950 al căror preţ nu depăşeşte 800$ (400$-800$) şi a căror funcţionalitate ne este suficientă pentru nivelul acces (24 porturi, suport VLAN-uri, management, suport autentificare).
Preţul cablurilor va varia şi acesta în funcţie de distanţa PC-urilor faţă de locaţia switchurilor. Preţul a 30 de metri de cablu UTP categoria 5 sau 5e este curpins între 3$-12$. Atenţie: PC-urile nu trebuie sa fie mai departe de 100 de metri de switchuri pentru o funcţionare eficientă a reţelei (conform standardului IEEE 802.3)!
Din punct de vedere al performanţei putem rula diferite servicii pe staţii diferite (servere) sau putem rula toate serviciile pe un singur server central. Preţul unui server poate varia în funcţie de producător între 500$-7000$. Pentru reţeaua internă putem avea un singur server central, din cauza numărului scăzut de utilizatori şi a numărului de conexiuni simultane ce pot avea loc la un moment dat (serverele interne pot fi accesate numai de utilizatorii din reţeaua internă nu şi de cei din exterior).
Nivelul distribuţie poate fi format din rutere sau din switchuri multilayer, de nivel 3. Fiecare ruter (switch layer 3) ce va delimita nivelul acces al unui sediu va fi situat (fizic) în sediul respectiv. Pe când ruterele (switchurile layer 3) de core vor fi situate în sediul central şi numai acolo. Pentru nivelul distribuţie vom avea nevoie de rutere cu cel puţin trei interfeţe Ethernet (o legatură spre switchul de acces iar două spre ruterele de core). Sau dacă dorim să conectăm sediile între ele prin fibră optică atunci ar trebui să avem o intefată optică atât pe ruterele de distribuţie cât si pe cele de core. Astfel pentru convertirea semnalului optic în electric avem nevoie de un DWDM (Dense Wavelength Division Multiplexing). Switchuri de nivel distribuţie ce suportă un trafic intens sunt switchurile din familiile Catalyst 6500. Preţul unui astfel de switch variază între 500$-20000$ sau putem folosi rutere Cisco 2600 al caror preţ variază între 100$-2000$, dar care nu au interfete optice.
După cum am văzut mai sus nivelul ”core” este caracterizat de două lucruri foarte importante : redundanţă şi comutare cât mai rapidă a pachetelor. Însă rolul principal al acestui nivel este de a asigura conectivitatea între diferitele părţi (locaţii) ale reţelei. Pentru reţeaua de mai jos nivelul core este ţinut de două rutere sau switchuri de nivel trei. Pentru a asigura redundanţa am folosit două dispozitive de core, de care am legat prin două legături fiecare sediu al firmei, dar şi părţile de management (Management Block) şi servicii (Server Farm). Legăturile pot fi de 1Gb sau chiar de 10Gb.
Preţul pentru astfel de dispozitive de core este chiar spectaculos, micile companii deţinând un astfel de echipament prin donaţii sau compromisuri majore, dar o firmă ce doreşte o implementare la o scară foarte largă nu va fi deranjată să „arunce” 10000$ pe un astfel de echipament. Routerele Cisco din seriile 6500, 8000 sau 1010 sunt routere de core al căror preţ poate să ajungă chiar până la 20000$.
Pentru a asigura o bună securitate reţelei interne (fiecărui sediu) vom folosi o arie separată (Enterprise Server Farm) în care vor fi plasate serverele pe care utilizatorii externi; clienţii dar şi utilizatorii interni (angajaţii fiecarui sediu) le pot accesa. Această parte a reţelei este la rândul ei împărţită pe cele două niveluri (acces şi distribuţie).
În funcţie de complexitatea acestei zone se pot folosi mai multe switchuri acces si un singur router sau switch layer trei pentru conectivitatea cu celelalte locaţii. În reţeau de mai jos am folosit un singur switch de nivel acces (Cisco Catalyst 2950) în care sunt legate mai multe servere ce pot oferi diferite servicii (Web, Mail, DNS şi FTP). După cum am văzut şi mai sus plasarea unui singur server ce poate oferi mai multe servicii in detrimentul a mai multor servere ţine de performanţele dorite şi nu în ultimul rând de preţul pe care suntem gata să-l oferim.
Routerul de nivel distribuţie este conectat la ambele routere de core, fapt dorit pentru a asigura redundanţă. Nu am dori ca această parte a reţeleii sa fie « down » aproape nicodată, dacă este posibil. Aici primim conexiuni atât din interior : angajaţii doresc să-şi citească mailul, să navigheze, să folosească serviciul de FTP, cât şi conexiuni din exterior : clienţii doresc anumite pagini de web, doresc transfer prin FTP.
Management Block – reprezintă partea de reţea de unde putem face managementul (troubleshooting) reţelei. Adesea actiunile şi traficul din reţea trebuie monitorizate aproape constant, folosind tooluri de „network management”, pentru ca performanţa reţelei şi toleranţa la defecte să fie măsurate, iar defectele să fie detectate din timp. Aceste tooluri de management trebuie să fie puse separat deoarece nu sunt accesate de majoritatea utilizatorilor, ci numai de administratorii de sistem.
De obicei acest segment de reţea are prorpiul nivel de distribuţie asigurat printr-un ruter Cisco 2600 modular, ce îl conectează la core. Deoarece toolurile folosite aici ajută la monitorizarea echipamentelor şi a conectivităţii, timpul de răspuns este foarte important. Ar trebui folosite legături redundante şi switchuri multiple.
Din punct de vedere al serviciilor aici putem avea servere şi aplicaţii de monitorizare (Syslog), servere de autentificare (AAA), remote acces, IDS (Intrusion Detection System). În reţeaua descrisă am folosit un switch Catalyst 2950 în care este legat un server de Syslog şi două sisteme de detecţie a intruziunilor, ce pot fi privite ca module separate, ce putem să le introducem în ruterul 2600 (de aceea avem nevoie de un model modular). Preţul unui astfel de ruter modular poate varia între 250$-2500$ iar licenţa pentru o aplicaţie de prevenire a intruziunilor poate varia intre 400$-1500$.
Enterprise Edge – reprezintă legătura reţelei cu exteriorul, mai precis cu un provider de Internet (ISP). Acest segment poate oferi mai multe tipuri de servicii : acces la Internet, conectare prin VPN pentru clienţii externi, VoIP, comerţ virtual.
Pentru redundanţă am folosit două rutere (Cisco 2600) conectate la ruterele de core pentru acces la Internet, un VPN concentrator pentru conexiunile prin VPN şi un PIX 515E pentru comerţul electronic. Preţul unui VPN concentrator poate varia între 1000$-20000$ iar preţul unui PIX 515E poate varia între 1700$-5000$.
Cum firma are mai multe sedii două în afara oraşului – Iaşi şi Cluj ) trebuie să alegem o soluţie de interconectare a acestora şi nu în ultimul rând o soluţie de conectare la Internet.
6.1.1Pentru legătura Bucureşti – Cluj /Iaşi
În general, pentru realizarea unei legături avem 2 variante: instalăm legătura fizică, sau apelăm la un furnizor de servicii de acest gen. Deoarece această legătură este la distanţă mare, nu se vor justifica costurile unei legături dedicate. De aceea vom încerca să căutăm soluţii printre cele oferite de ISP-uri.
O variantă ar fi găsirea unui ISP cu acoperire geografică terestră mare (care să aibă acoperire şi în Bucureşti şi în Cluj/Iaşi) care să permită conectarea la el în fiecare din aceste oraşe la un raport cât mai bun lăţime de bandă / preţ. Avantajul la a fi la acelaşi ISP este legătura rapidă între cele două sedii din cele două oraşe, mult mai rapidă decât dacă am apela la două ISP-uri separate.
În cazul în care nu am găsit un astfel de ISP, putem încerca să apelăm la două ISP-uri diferite, însă trebuie testat în prealabil cât de rapidă va fi noua conexiune între cele două sedii şi, nu în ultimul rând, costul. Pentru că în general fiecare ISP are alte tarife pentru comunicaţiile în cadrul reţelei lui faţă de comunicaţiile în reţelele altor ISP-uri.
În cazul în care a doua variantă nu ne mulţumeşte sau nu există posibilitatea conectării prin cablu, putem încerca conectarea radio a celor două sedii prin intermediul unui furnizor care oferă astfel de servicii la nivel naţional.
Dacă avem nevoie de o legătură de mare capacitate garantată între Cluj/Iaşi şi Bucureşti putem opta pentru o linie dedicată (de exemplu Frame Relay de 2Mbps de la un provider care oferă Frame Relay), urmând ca accesul la Internet din Cluj/Iaşi să se facă prin Bucureşti, sau direct din Cluj/Iaşi printr-o legătură separată pentru Internet.
Multe alte soluţii se pot găsi ce ar putea fi folosite în funcţie de diferitele situaţii practice. Dar să nu uităm să luăm în considerare necesitatea reală a serviciilor obţinute şi raportul performanţă/cost.

6.2Evaluarea costurilor
Se doreşte o estimare a costurilor legate de implementarea unei reţele de companie. Schema reţelei este prezentată în figura de la sfârşit. Firma are sediul central în Bucureşti, un sediu de vânzări în Băneasa şi un depozit în Militari. De asemenea mai are câte un sediu în Iaşi şi unul în Cluj.
Costurile legate de implementarea şi operarea reţelei se împart în 3 categorii:
Costurile echipamentelor din reţea (servere, switchuri, routere, firewall-uri);
Costurile de interconectare (cablu UTP, fibră optică şi costurile de instalare);
Costurile de mentenanţă (acces la Internet, linii închiriate între sedii şi întreţinere).

1. Costurile echipamentelor din reţea1
Echipament
Preţ unitar
Număr bucăţi
Preţ total
SEDIUL CENTRAL
Switch de acces (cu 24 porturi) – CISCO Catalyst 2950
400 – 800$
4
1600 – 3200$
Server web şi de baze de date
500 – 2000$
1
500 – 2000$
Router de nivel distribuţie – CISCO 26002
1000 – 1500$
1
1000 – 1500$
Routere de core – CISCO 6500
10000$
2
20000$
IAŞI
Switch de acces (cu 24 porturi) – CISCO Catalyst 2950
400 – 800$
4
1600 – 3200$
Server web şi de baze de date
500 – 2000$
1
500 – 2000$
Router de nivel distribuţie – CISCO 26002
1000 – 1500$
1
1000 – 1500$
CLUJ
Switch de acces (cu 24 porturi) – CISCO Catalyst 2950
400 – 800$
4
1600 – 3200$
Server web şi de baze de date
500 – 2000$
1
500 – 2000$
Router de nivel distribuţie – CISCO 2600
1000 – 1500$
1
1000 – 1500$
ENTERPRISE SERVER FARM
Switch de acces (cu 24 porturi) – CISCO Catalyst 2950
400 – 800$
4
1600 – 3200$
Router de nivel distribuţie – CISCO 26002
1000 – 1500$
1
1000 – 1500$
Servere de web, mail, FTP, DNS şi de baze de date
1000 – 7000$
1 – 53
1000 – 35000$
MANAGEMENT BLOCK
Router de nivel distribuţie – CISCO 2600 modular2
1000 – 2500$
1 – 24
1000 – 5000$
Module de detectare a intruziunilor pentru router
400 – 1500$
2
800 – 3000$
ENTERPRISE EDGE
Routere de acces la Internet – CISCO2600
1000 – 1500$
2
2000 – 3000$
VPN concentrator
1000 – 20000$
1
1000 – 20000$
Firewall PIX 515E
1700 – 5000$
1
1700 – 5000$
TOTAL:
40900 – 115800$

2. Costurile de interconectare
Preţul cablurilor va varia în funcţie de distanţa PC-urilor faţă de locaţia switchurilor. Preţul a 30 de metri de cablu UTP categoria5 5 sau 5e este curpins între 3$-12$.
Preţul metrului de fibră optică este de aproximativ 1$/m. Cantitatea necesară depinde bineînţeles de plasamentul echipamentelor de reţea în cadrul clădirilor.

3. Costurile de mentenanţă
Costurile de comunicare sunt formate din:
1.Costurile de acces la Internet
2.Costurile de închiriere a liniilor între Bucureşti, Cluj şi Iaşi

Pentru accesul la Internet vom considera un acces redundant, prin 2 ISP-işti diferiţi. Preţul unei conexiuni externe de 3Mbps (maxim) cu bandă garantată de 256kbps este de aproximativ 40 €/lună, deci în total 80 €/lună.
Pentru legăturile interne vom folosi 3 linii cu bandă garantată de 2Mbps (între fiecare din sediile din ţară). Preţul total va fi de 3*40 = 120€/lună. Rezultă deci că în total va trebui să plătim 200€/lună pentru accesul la reţea.
La acestea se adaugă costurile cu curentul electric, resursele umane (administratorii de reţea), piese de schimb, etc., care pot ajunge la câteva mii de euro pe lună.
7Analiza SWOT a telelucrului în Piraeus Bank
7.1Strengths
Munca nu mai este dependentă de locaţia geografică permiţând astfel angajaţilor Piraeus să beneficieze de mai mult timp liber;
Creste productivitatea muncii fiecărui agent prin faptul că angajatul-agent poate să se concentreze mult mai mult într-un spaţiu mai familiar;
Utilizarea mai eficientă a spaţiilor de birouri (reducerea acestora) şi reducerea costurilor asociate permiţând astfel mărirea numărului angajaţilor;
Stres redus datorat faptului că nu se intră  zilnic în contact cu managerul;
Creşterea flexibilităţii programului de lucru;
Autonomie în desfăşurarea activităţii;
Oferă oportunităţi de lucru celor care ar putea fi excluşi (persoana cu un anumit handicap, mame care au grijă de copii, persoane care au grijă bătrâni etc.)
Prietenos cu mediul inconjurător (telelucrătorul nu mai foloseşte maşina, mijloacele de transport în comun pentru a se deplasa la locul de muncă)
Viaţa de familie mai echilibrată;
Creşte performanţa în lucru şi datorită mediului inconjurator;
Creşte venitul disponibil şi datorită faptului că angajatul nu se mai deplasează zilnic la birou;
Creşte calitatea muncii, reduce absenteismul, scad ratele de eroare;
Scade rata demisiilor în rândul angajaţilor Piraeus;
Scade rata reclamaţiilor la adresa angajaţilor departamentului pe motiv de stres.

7.2Weaknesses
Scade timpul petrecut cu ceilalti colegi;
Impact negativ asupra familiei daca telelucratorul lucreaza  mult prea mult;
Izolare si ruperea practic de realitatea curentă ;
Stres datorat lipsei de comunicare cu ceilalti colegi ;
Probleme de sanatate (obezitate, vicii, probleme locomotorii etc.)
Program de lucru neregulat ;
Inexistenta unei granite bine delimitate intre viata de familie si viata profesionala
Pierderea spiritului de echipa se datorita faptului ca lucrul acasa nu implica mai multi oameni si de aici spiritul de echipa nu există;
Managerii trebuie instruiti special pentru monitorizarea telelucratorilor;
Securitatea liniilor de comunicare;
Teama de fi exclus din planul de promovare sau de bonificare;

7.3Opportunities
Schimbarea investitiilor de la spatiile de birouri foarte mari si cu un cost ridicat la achizitionarea de echipamente pentru telelucratori cu un cost mult mai mic;
Inovarea tehnologica si organizationala avand ca rezultat produse originale, servicii ce permit extinderea companiilor si crearea de noi joburi;
Cresterea conditiilor de munca si a eficientei pentru pietele cu potential de extindere (de exemplu piata produselor software)
Platforma pentru teleworking ar putea fi folosita si pentru e-learning;
Platforma pentru videoconferinte care poate fi utilizata pentru sedintele care se tin periodic.

7.4Threats
Telelucratorii sunt dependenti de o tehnologie performanta care ar putea sa nu functioneze la parametrii optimi si care necesita interventia departamentului It .
Hardware-ul, software-ul si reteaua se schimba la intervale de timp destul de mici si trebuie reinnoite;
Probleme legale legate de protectia muncii;

8Graficul GANTT al activităţilor de implementare a proiectului de telelucru
Etapele proiectului de implementare a proiectului de telelucru sunt:
1.Managmentul Proiectului
a.Documentare
b.Achizitie locatie
c.Transport
d.Instalare
e.Autorizatie
2.Trecerea departamentului IT în teritoriu (de exemplu într-un centru de navetă virtuală aflat în sucursalele cele mai importante), pentru a asigura timpi mai mici de intervenţie în cazul unor defecţiuni hardware. La sediul central va fi păstrat numărul minim de angajaţi. Evident, trebuie asigurat accesul angajaţilor la serviciile relevante, cum ar fi sistemul de tichete de suport.
f.Angajarea Personal
g.Achizitie instrumente tehnice
h.Instruirea personalului
3.trecerea serviciului call-center în regim de telelucru. Deoarece majoritatea angajaţilor din acest domeniu sunt non-tehnici, trebuie creat un pachet de programe care să fie instalate pe calculatorul de acasă cu efort minim din partea angajaţilor. Necesităţile hardware şi de conexiune la internet sunt minime pe partea de client (la angajat). La nivelul sediului central trebuie însă pus în funcţiune un server de VoIP legat la centrala telefonică a băncii.
i.Angajare personal
j.Instalare server VoIP
k.Achizitie instrumente tehnice si pachetel software
l.Instruirea Personalului
4.la limită, se poate face trecerea întregului personal din back-office în regim de telelucru. Acest lucru poate părea drastic, însă este fezabil dacă se asigură condiţii de securitate suficiente (de data aceasta nu mai este suficient să se instaleze anumite programe pe calculator, este recomandat să se asigure laptopuri pentru angajaţii trecuţi  în această formă de muncă). Acest proces se poate face gradat, începând cu un proiect pilot, urmat de extinderea treptată la maximul de persoane posibil.
m.Achizitie laptopuri
n.Program Pilot
o.Trecerea intregului departament de Back Office în regim de telelucru

In diagrama Gantt am reprezentat si task-urile majore precum: Managmentul Proiectului, Trecerea departamentului IT in program de telelucru, Trecerea serviciului de Call Center in program de telelucru si Trecerea Personalului de Back-Office in regim de telelucru. Aceste task-uri au fost redate cu scop informative, ele fiind impartite in alte task-uri mai mici, prezentate mai sus.
Din cele 4 task-uri majore ultimele 2 sunt independente unul fata de celalalt. Se poate spune ca proiectul are un grad de risc mediu, analizand in functie de numarul relative mic de activitati critice din drumul minim.
9Concluzii
O primă concluzie care se impune este faptul că banca Piraeus România se distinge de celelalte instituţii bancare prezente pe piaţă prin:
– transparenţa operaţiunilor;
– tratament egal al clienţilor;
– produse competitive menite să sprijine clienţii în derularea activităţilor curente;
– un management bine pus la punct, capabil să impulsioneze angajatul spre promovare.
În ceea ce priveşte derularea activităţilor de către angajaţii organizaţiei Piraeus Bank, un rol primordial îl are intranetul cu informaţiile pe care le conţine şi care vine în sprijinul angajaţilor astfel încât să fie atins obiectivul declarat al companiei şi anume acela de maximizare a profitului. Maximizarea profitului vine ca o încununare a eforturilor depuse de fiecare membru al organizaţiei.
Munca în regim de telelucru permite astfel o diversificare a programului de lucru  atrăgând după sine disponibilitatea individului de a vrea să lucreze în domeniul bancar. De asemenea, Banca Piraeus se află pe locul 25 din 100 în ceea ce priveşte companiile unde poţi lucra, ceea ce poate fără doar şi poate este un punct de atracţie pentru noii absolvenţi de studii economice şi nu numai.
Din punct de vedere al desfăşurării activităţii, proiectul de trecere în regim de telelucru al unor activităţi din bancă este unul îndrăzneţ, ce necesită o regândire completă a infrastructurii de comunicaţii, după cum am arătat în cadrul acestei lucrări. Totuşi, costurile asociate implementării acestui proiect în 3 oraşe importante din România nu sunt foarte mari, iar costurile ulterioare de întreţinere a reţelei sunt comparabile cu valorile anterioare.
Ca şi zonă geografică aleasă, proiectul are o implementare uşoară. Oraşele alese au un nivel mediu-ridicat din punct de vedere al culturii şi al numărului de persoane cu studii superioare. De fapt se cunoaşte că aceste 2 oraşe (Iaşi şi Cluj) sunt puternic dezvoltate din punct de vedere universitar. Numărul mare de studenţi care stăpânesc bine un sistem informatic de genul calculatoarelor personale este mare, ceea ce va determina o scurtare a timpului de instruire a personalului şi a timpul trecut de la angajare până la intrarea în producţie. Targetul social ales pentru viitorul personal angajat, se potriveşte cu profilul social al celor 2 oraşe. Studenţii (dar şi tinerele mămici) sunt cei mai potriviţi pentru ocuparea unui post de muncă în regim de telelucru.

Share and Enjoy:
  • Facebook
  • Twitter
  • Identi.ca
  • LinkedIn
  • Reddit
  • Add to favorites

Tags: , , , , ,

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *