OOP – Profesionalizarea managerilor și a managementului firmelor românești

Posted by Strainu on March 28, 2010
Referate, Romana

Descriere: Profesionalizarea managerilor și a managementului firmelor românești
Materie: Organizații Orientate pe Proiecte, prof. I Verboncu
Referat făcut la master (Managementul Informatizat al Proiectelor, ASE).

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

Profesionalizarea managerilor şi a managementului firmelor româneşti

Abstract
In this paper we present the main features of a modern, professional management, as well as the advantages that this type of management brings to today’s companies. We will then take a look at the state of affairs in the Romanian business community from this point of view and we will conclude with the presentation of a Romanian company which embraced the principles of professionalization of its managers. We will also see how this change affected the company and what results were obtained by the professionalization.

Keywords: professionalization, professional management, Romanian companies

Managementul este considerat de majoritatea autorilor ca fiind cel mai important factor ce influenţează comportamentul unei companii pe piaţă. Persoana care exercită această activitate, managerul, este cel ce adoptă decizii care au o influenţă mai mare sau mai mică asupra companiei, în funcţie de poziţia ierarhică în care se află.
Studiul managementului unei organizaţii consideră existenţa unui sistem de management (ansamblu de elemente de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională etc. şi relaţiile dintre acestea, astfel conturate încât să permită realizarea obiectivelor1), format din mai multe subsisteme:
subsistemul metodologic
subsistemul decizional
subsistemul informaţional
subsistemul organizatoric
Din punct de vedere metodologic, managementul unei organizaţii este studiat pe baza sistemelor, metodelor, metodologiilor şi tehnicilor (generale şi specifice) de management la care apelează managerii pentru a-şi îndeplini funcţiile manageriale. Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode şi tehnici de management la care apelează managerii pentru exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării. Cele mai importante sunt sistemele de management, metodele de management, metodologiile de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi componentelor sale2.
Prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. Deciziile sunt opţiuni ale managerilor – alese din mai multe posibile – ce influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane. Procesul de luare a deciziilor este influenţat de mai mulţi factori, printre care tipul de decident, obiectivul deciziei, numărul şi complexitatea variantelor, a criteriilor şi consecinţelor deciziei, etc.3
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.4 Aceste informaţii şi date sunt oferite de procedurile informaţionale şi împreună cu mijloacele de tratare a informaţiei (manuale sau automate) folosite în interiorul companiei analizate crează sistemul informaţional.
Fiecare organizaţie are o formă de organizare formală, bazată pe anumite documente interne, care determină existenţa unor funcţii şi posturi necesare atingerii obiectivelor, şi o organizare informală, determinată de grupurile informale necesare îndeplinirii unor interese personale ale membrilor organizaţiei.
Profesionalizarea managementului şi implicit şi a oamenilor care îl implementează este necesară pentru a asigura adaptarea organizaţiilor la ritmul rapid al schimbărilor care au loc în societatea de astăzi. Profesionalizarea implică schimbări profunde la nivelul tuturor subsistemelor manageriale, precum şi implementarea unor sisteme de management diferite de cele clasice (ca de exemplu: managementul prin centre de profit, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii, managementul pe bază de produs).
În mediul de afaceri din România, principiile managementului profesionist au pătruns după revoluţia din 1989, în special datorită apariţiei pe piaţă a managerilor străini. Aceste principii au fost aplicate mai întâi în filialele companiilor multinaţionale, iar acest lucru a obligat firmele locale să se adapteze la rândul lor, fiind ameninţate cu falimentul.
Cu toate acestea, în multe firme româneşti, în special cele de de stat, managementul profesionist a rămas în continuare o necunoscută, în ciuda avantajelor certe pe care le poate aduce pentru o companie.
Pentru ilustrarea felului în care se poate desfăşura această profesionalizare la nivelul unei companii româneşti am ales să prezentăm firma IXIA S.R.L. Compania a fost înfiinţată în anul 1994 sub numele de G3Nova, având ca obiect de activitate realizarea de produse software pentru industria telecomunicaţiilor. De-a lungul anilor 90, compania a dezvoltat mai multe aplicaţii în acest domeniu, aplicaţii care mai apoi au fost vândute unor companii internaţionale.
În urmă cu 4 ani, compania a fost achiziţionată de unul din liderii mondiali în domeniul testării reţelelor, compania americană IXIA. În acest moment firma este practic unul din laboratoarele de cercetare-dezvoltare ale IXIA, alături de laboratoarele similare din Calabasas (Statele Unite) şi Calcutta (India).

Subsistemul organizatoric
Liderul este “persoana care, datorită statutului său formal şi / sau informal (putere, prestigiu, influenţă), mobilizează, organizează şi conduce membrii şi activităţile grupurilor înspre fixarea şi atingerea scopurilor acestora.”5
Conducerea Ixia este asigurată de directorul general, căruia i se subordonează managerii de produs, atât de pe partea de dezvoltare, cât şi de testare. Organizarea formală este redată sub forma organigramei (piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional). Există 3 nivele ierarhice şi 8 direcţii orizontale, fiecare acoperind una din funcţiunile întreprinderii şi un anumit produs: financiar-contabilitate, suport tehnic, respectiv dezvoltare şi testare (pentru fiecare din cele 3 produse dezvoltate de companie în România).
Documentele care reglementează activitatea în cadrul firmei sunt regulamentul de ordine interioară (ROI), contractul colectiv de muncă şi fişa de post. În aceasta din urmă sunt precizate: funcţia angajatului, departamentul din care angajatul face parte, cerinţele de studii şi de vechime necesare ocupării postului, relaţiile ierarhice, funcţionale şi de cooperare, sarcinile şi responsabilităţile asociate postului respectiv.
Pe lângă liderii formali, există şi liderii de echipă (ce pot fi consideraţi lideri informali), care coordonează activitatea unei echipe de 4-5 oameni. Aceştia nu sunt trecuţi ca manageri în cadrul documentelor firmei, însă au o autoritate funcţională asupra celorlalţi membri ai echipei. În general din această categorie se recrutează viitorii manageri, punându-se mai puţin accent pe recrutarea externă la acest nivel.
Organizarea structurală a firmei este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor6. În cazul companiei analizate, organizarea structurală este adaptată la nevoile specifice. Funcţiile de management sunt pe cât posibil reduse, punându-se accentul pe funcţiile de execuţie. Numărul de niveluri ierarhice este foarte scăzut, realizându-se o structură aplatizată, în care informaţia poate circula rapid în plan vertical.
Organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre acestea7, variază de la un proiect la altul. Grupurile se formează îndeosebi în funcţie de plasarea diferitelor echipe într-un spaţiu fizic comun şi pe baza vechimii angajaţilor în firmă, şi mai puţin pe baza prieteniilor dintre angajaţi.
Relaţiile de autoritate se stabilesc în cadrul firmei între manageri şi subordonaţi (autoritate ierarhică), dar şi între diferite departamente (de exemplu departamentul de Product Management – cel care stabileşte caracteristicile viitoarelor produse – are autoritate funcţională asupra departamentului de dezvoltare). Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, în special în cazul compartimentelor implicate în realizarea unui anumit proiect (de exemplu între dezvoltare şi testare).
Trebuie notat faptul că relaţiile organizatorice sunt stabilite la nivelul întregii corporaţii, nu numai la nivelul firmei din România. Acest lucru a dus la adoptarea unor relaţii testate de-a lungul mai multor ani în cadrul economiei americane.
Se poate observa cu uşurinţă că din punct de vedere organizatoric, în IXIA sunt respectate anumite caracteristici ale managementului profesionist: organizarea corespunde scopului şi obiectivelor generale ale firmei; este suplă şi cuprinde un număr redus de niveluri de conducere; defineşte cu claritate funcţiile şi legăturile dintre acestea, precizează atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile angajatilor; se realizează o bună coordonare a activităţii instituţiei, gradul de complexitate şi realizare a obiectivelor este ridicat; poate fi uşor adaptată schimbărilor (uneori radicale) ce pot apărea în obiectivele firmei.

Subsistemul metodologic
Din punct de vedere al subsistemului metodologic, compania foloseşte într-o măsură mai mare decât majoritatea companiilor româneşti un instrumentar managerial modern. Astfel, în momentul în care conducerea firmei a fost schimbată, a avut loc o reproiectare totală a managementului societăţii, trecându-se de la managementul clasic la managementul prin proiecte, mai exact managementul prin proiecte cu stat-major.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală8.
Managementul prin proiecte conduce la o nouă organizare a organizaţiei, mult mai flexibilă, mai dinamică şi mai eficientă, permiţând companiei să inoveze mai mult şi să creeze produse noi mai repede, mai ieftin şi perfect adaptat nevoilor clienţilor.
Managementul prin proiecte cu stat major, care este implementat în cadrul companiei analizate, este organizarea cea mai complexă, implicând atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect. Fiecare echipă este alocată unuia din proiectele aflate în derulare (în jur de 5 în orice moment), însă se poate întâmpla să lucreze pe mai multe proiecte simultan (de exemplu dacă apar probleme la clienţi cu versiunile deja lansate). În cazul IXIA, echipele sunt ceva mai mici decât este recomandat în cărţile de specialitate, în componenţa lor intrând 5 – 7 persoane.
La nivelul echipelor este folosit managementul prin obiective, deoarece permite evaluarea facilă a activităţii membrilor. Obiectivele sunt stabilite la nivel de proiect, şi mai apoi săptămânal, prin intermediul şedinţelor.
Ca metode de management se folosesc delegarea şi şedinţa. Delegarea de responsabilităţi are loc mai ales între liderii formali (managerii de produs) şi cei informali (liderii de echipă) şi are ca scop pregătirea acestora din urmă pentru a prelua o poziţie de management. Şedinţele sunt decizionale (la nivelul liderilor) şi de informare.
O altă metodă de management folosită este rotaţia anuală a posturilor de execuţie, inclusiv în funcţie de preferinţele angajaţilor. În acest fel este permisă dezvoltarea profesională în direcţia dorită de angajat, obţinându-se creşterea gradului de interes al acestuia faţă de munca desfăşurată în companie.

Subsistemul informaţional
Subsistemul informaţional este perfect adaptat profilului organizaţiei. El este integrat în sistemul informaţional al companiei-mamă, fiind privilegiată, datorită distanţei fizice între diferitele locaţii, comunicarea în formă electronică în defavoarea hârtiei. Acest lucru implică existenţa unei infrastructuri de comunicaţie foarte bine pusă la punct.
Informaţiile transmise în cadrul firmei, între diferitele departamente, sunt:
documente tehnice, ce conţin informaţii legate de realizarea produselor companiei (de exemplu designul diferitelor capabilităţi noi integrate în produse, documentaţia produselor, diverse traininguri etc.);
documente administrative (anunţuri, cereri, rapoarte);
informaţii asupra desfăşurării activităţii curente, destinate managementului.
Pe lângă aceste informaţii, mai există şi informaţiile exogene (din exteriorul firmei), care conţin date despre percepţia clienţilor asupra produselor companiei, informaţii despre progresele înregistrate de concurenţă şi de cercetătorii universitari din domeniul de interes al companiei. În această categorie pot fi incluse şi informaţiile venite către firma din România din partea celorlalte birouri ale companiei din toată lumea.
Informaţiile publice, precum rapoartele financiare, noile produse lansate şi alte rapoarte nu sunt date publicităţii direct, ci prin intermediul firmei-mamă. Aceasta integrează informaţiile venite din România cu cele obţinute de la celelalte sedii şi le pune la dispoziţia celor interesaţi prin intermediul sitului web al companiei.
Informaţiile confidenţiale sunt destinate uzului intern al conducerii firmei şi se regăsesc în cadrul documentelor şi analizelor efectuate de companie, pe baza acestora fiind posibilă luarea tuturor deciziilor importante.
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt în foarte mare măsură automatizate. Reţeaua locală (intranet) a companiei include echipamente şi programe specializate pentru majoritatea activităţilor administrative, dar şi de management a proiectelor. Acolo unde nu este posibilă tratarea automatizată a informaţiei, se preferă totuşi folosirea emailului în defavoarea hârtiei, obţinându-se astfel aşa-numitul „birou paperless”.
Avantajele folosirii tratării electronice a informaţiilor constau în:
faptul că găsirea informaţiilor durează câteva secunde, comparativ cu minute sau chiar ore în cazul documentelor pe hârtie;
reducerea costurilor de operare prin evitarea acumulării de arhive voluminoase şi înlocuirea lor cu arhivele electronice;
reducerea riscurilor de răspândire a informaţiilor către persoane neautorizate – informaţiile pot fi securizate, respectiv distruse, relativ uşor.

Subsistemul decizional
Din punct de vedere decizional, în cadrul companiei analizate predomină stilul participativ, în care toate deciziile sunt discutate cu părţile implicate. Hotărârea finală este însă individuală, fiind luată numai de manager.
Deciziile strategice nu sunt luate în România, ci centralizat, la sediul companiei din SUA, şi numai de către top-management. Totuşi, la anumite întâlniri destinate deciziilor strategice participă şi directorul general al sucursalei din România. Asemenea decizii sunt luate pe baza previziunilor companiei pe termen lung şi privesc elaborarea de strategii şi politici, de regulă, pe perioade de până la 5 ani.
În cazul elaborării previziunilor anuale se constată o lărgire a cercului de decizie, acesta incluzând şi manageri de nivel mai scăzut (şi chiar angajaţi cu experienţă), mai ales din cadrul compartimentelor productive.
Deciziile adoptate la toate nivelurile trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să urmărească atingerea unuia sau mai multor obiective precis definite şi a căror realizare să poată fi cuantificată cât mai exact; să existe mai multe variante de acţiune din care să se aleagă soluţia optimă pentru atingerea obiectivului, precum şi o soluţie de rezervă; să ţină cont de limitările economice, financiare, temporale şi sociale.
În ceea ce priveşte funcţiunea de personal, aceasta cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizatii prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.
În acest domeniu a fost implementată începând cu acest an o nouă filosofie, care pune accentul pe dezvoltarea punctelor forte ale angajaţilor mai degrabă decât pe reducerea punctelor slabe. Specialiştii în resurse umane consideră că în acest fel cresc şansele de a atinge obiectivele de personal derivate din obiectivele generale ale organizatiei, permiţând şi încurajând în acelaşi timp dezvoltarea profesională a angajaţilor.
În privinţa recompenselor, acestea sunt atât financiare, prin oferirea de prime trimestriale proporţionale cu performanţele angajatului, cât şi morale, în special prin menţionarea publică a numelui angajaţilor performanţi. În acord cu politica de resurse umane implementată, se încearcă pe cât posibil evitarea sancţiunilor, preferându-se determinarea cauzelor ce au dus la performanţe nesatisfăcătoare.
Un alt factor de motivare şi antrenare a personalului, pe lângă prime, îl reprezintă instruirea continuă a angajaţilor, atât în domeniile principale de activitate, cât şi în domenii conexe. Pentru fiecare angajat este alocat atât un buget financiar, cât şi de timp pentru traininguri. Domeniile de instruire fac parte dintre obiectivele stabilite la evaluarea anuală şi ale căror rezultate sunt urmărite în cadrul următoarei evaluări.
Cursurile sunt ţinute atât intern, de angajaţi Ixia, cât şi extern, de firme specializate. Cursurile ţinute de angajaţii IXIA nu sunt disponibile doar intern, ci şi extern, pentru clienţii şi colaboratorii companiei.
Funcţia de control a managementului presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic9. În compania studiată, această funcţie este strâns legată de recompensele acordate angajaţilor, rezultatul controlului stând la baza deciziei de acordare a recompenselor materiale.
În cadrul companiei studiate, controlul este descentralizat, fiind efectuat la nivelul fiecărei echipe în parte. Rezultatele obţinute sunt apoi comparate cu obiectivele stabilite iniţial pentru fiecare angajat, atât la nivelul fiecărui proiect în parte, cât şi în cadrul unor evaluări trimestriale şi anuale. Procedurile după care este făcută evaluarea sunt schimbate în fiecare an, pe baza experienţei acumulate în anii anteriori.

Concluzii
În cadrul aceste lucrări am prezentat caracteristicile principale ale unui management profesionist, precum şi multiplele avantaje ale profesionalizării managerilor. Am prezentat de asemenea amănuntele implementării unui sistem profesionist de management în cadrul unei firme româneşti, şi anume IXIA S.R.L.
De la introducerea noului stil de management, în urmă cu patru ani, conducerea companiei a arătat că doreşte să asigure transparenţa în activitatea pe care o desfăşoară şi în comunicarea cu toţi deţinătorii de interese în această companie. În plus, performanţele companiei s-au îmbunătăţit în mod semnificativ, lucru demonstrat de statisticile privitoare la cifra de afaceri şi profit disponibile pe situl Ministerului de Finanţe.
Cu toate acestea, mai există încă anumite componente ale managementului IXIA care ar putea fi îmbunătăţite. Dintre acestea amintim:
învăţarea atât din experienţele pozitive cât şi din cele negative;
tratarea angajaţilor cu respectul acordat şi furnizorilor sau clienţilor, realizându-se o cât mai bună suprapunere a obiectivelor personale cu obiectivele firmei;
îmbunătăţirea permanentă a condiţiilor de muncă, pentru a mări productivitatea;
motivarea personalului prin salarizarea în deplină concordanţă cu performanţele obţinute de fiecare angajat;
respectarea principiilor managementului prin proiecte: implicarea tuturor membrilor echipei; consens al tuturor participanţilor la proiect, măsurarea succesului (din punct de vedere cantitativ, calitativ, al timpului, eficacităţii şi costurilor); compromis; strategie; control; canal de comunicare unic; cultura10;
revizuirea şi îmbunătăţirea metodelor folosite pentru identificarea persoanei potrivite pentru un anume post, fie el de executie sau de conducere, obţinându-se în acest fel utilizarea optimă a potenţialului uman disponibil, recompensarea celor merituoşi, evitarea conflictelor apărute între salariaţi datorită promovărilor pe criterii neclare, posibilitatea şefului de a delega diverse competenţe subalternilor etc.
În concluzie, putem spune deci că toate componentele manageriale din cadrul IXIA şi toate funcţiile companiei au avut de câştigat din introducerea managementului profesionist în cadrul firmei. Acesta a adus un plus de eficienţă în sistemul informaţional, precum şi un instrumentar managerial modern şi o organizare mai flexibilă, ce permite adoptarea rapidă a deciziilor ce influenţează dezvoltarea ulterioară a companiei.
Deşi nu asigură automat succesul în afaceri, profesionalizarea managementului oferă un avantaj competitiv companiilor care îl implementează. Profesionalizarea nu apare de la sine, ci necesită un efort concertat din partea tuturor celor implicaţi pentru a reuşi.
Trebuie totuşi menţionat faptul că nu există soluţii universale. Fiecare companie, datorită unicităţii sale şi a experienţei specifice pe care o are sau pe care doreşte să o capete, trebuie să conceapă şi să implementeze un sistem managerial unic. Prin acest sistem sunt luate în considerare nevoile reale ale firmei şi poate fi complet valorificat potenţialul disponibil la nivel uman şi procedural.
Bibliografie
1.O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti 2002
2.M. Reed, P. Anthony, Professionalization management and managing professionalization: British management in the 1980s, Journal of Management Studies, Volume 29, Issue 5, Pages 591 – 613, 1992
3.D. Hodgson, Disciplining the professional: the case of project management, Journal of Management Studies, Volume 39, Issue 6 , Pages 803 – 821, 2002
4.G. Benveniste, Professionalizing the Organization: Reducing Bureaucracy to Enhance Effectiveness, Jossey Bass, San Francisco 1987
5.C. Grey, Management as a technical practice: Professionalization or responsibilization?, Systemic Practice and Action Research, Volume 10, Issue 6, Pages 703 – 725, 1997
6.G. Johns, Comportamentul organizational, Editura Economică, Bucureşti 1998
7.D. Schweryler, Professionalizing Family Business Management, Understanding Family Business, aprilie 2008
8.O. Nicolescu, I. Verboncu, I. Cochina, C. Nicolescu, D. Popescu, Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei : vol. 1 Managementul general al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti 2003
9.O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economica, Bucureşti 1999
10.E. Agha, Creşterea eficienţei economice a lucrărilor de construcţii prin perfecţionarea managementului proiectelor, A.S.E., Bucureşti 2003

Share and Enjoy:
  • Facebook
  • Twitter
  • Identi.ca
  • LinkedIn
  • Reddit
  • Add to favorites

Tags: , , ,

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *